Remobilisation des équipes : comment gérer le transfert d’un site de production ?
Le transfert d’activité sur un autre site constitue toujours un moment critique pour une organisation. En complément des éléments standard de gestion d’un projet de transfert industriel, il est primordial de traiter des sujets de sens pour les personnes – afin d’éviter un blocage de la production et/ou un désengagement des équipes. Pour mieux comprendre l’importance d’ÉCOUTER et de VALORISER les collaborateurs, je vous propose de glisser vos pas dans les miens et de parcourir ensemble la mission que j’ai effectuée chez un acteur de l’industrie médicale. Au programme : la remobilisation des équipes.
Comment échapper aux écueils propres à la restructuration – pour opérer la remobilisation des équipes ?
Lors d’une mission de transition, certains contextes sont plus délicats que d’autres. C’est le cas, notamment, des interventions se déroulant lors du rachat d’une entreprise par une autre entité ou un fonds d’investissement. En l’occurrence, le fonds d’investissement qui préside désormais à la destinée de la structure dans laquelle je suis intervenu avait élaboré un projet de restructuration prévoyant le transfert d’une activité majeure d’un site parisien vers un site de province. Cela impliquait, de fait, un transfert de compétences et de métiers, mais aussi des contraintes réglementaires spécifiques à l’industrie médicale. Un objectif de profonde transformation associé à une double problématique : comment maintenir la production avec des collaborateurs qui n’acceptent pas la mobilité géographique et savent donc qu’ils vivent leurs derniers moments dans l’entreprise ? Et comment s’assurer que le site qui va prendre en charge cette activité sera en capacité de relever le défi ?
À ce contexte riche en enjeux opérationnels et humains s’est ajouté le positionnement de l’un des directeurs d’activités. En effet, ce dernier n’adhérait pas au projet. La situation était donc propice au blocage. Or, dans l’industrie médicale, quand la production est ralentie – avec une incertitude sur la mise à disposition des produits en temps et en heure -, le risque de perte de clients est considérable. Il fallait donc trouver des moyens pour replacer les collaborateurs dans une dynamique collective. Pour viser une remobilisation des équipes, il fallait permettre aux collaborateurs de (re)trouver du sens à leur mission. L’expression de réactions défensives serait ainsi limitée.
En tant que manager de transition, j’ai adopté une posture neutre, propice à l’écoute des ressentis
Le fait de raisonner avec pour seul prisme « le projet » peut donner lieu à bien des dysfonctionnements. Ma priorité a donc consisté à reconnaître l’engagement passé, présent et futur des équipes. À mes yeux, il s’agissait du seul moyen de favoriser l’adhésion au transfert d’activité – et au maintien de celle-ci – pendant cette phase de transfert. Sur le site parisien, j’ai consacré beaucoup de temps aux échanges avec chaque collaborateur. Des échanges dédiés à l’impact, positif, ou négatif, du changement sur leur situation personnelle. Tout l’enjeu a consisté à dissocier cet impact factuel et le choc émotionnel généré par la situation.
La posture du manager de transition, étranger à tout enjeu personnel, est propice à l’écoute. En tant que directeur d’usine du nouveau site et directeur industriel de l’entreprise, j’ai pu créer une proximité me permettant d’être un réceptacle aux ressentis des salariés. Dans le même temps, j’étais perçu par les équipes comme un manager ayant des réflexions de bon sens, sans être suspecté d’œuvrer pour mes propres intérêts. Grâce à des échanges nourris, non pollués par des enjeux personnels, j’ai pu faire en sorte que la transition soit plus sereine, et donc plus efficace. La remobilisation des équipes était en cours.
Pour favoriser un nouvel élan collectif, il est important de prendre en compte chaque individu
L’une de mes priorités a consisté à valoriser les connaissances et les apports des collaborateurs sur le départ, le rôle de chacun dans la phase de transmission des savoir-faire. Objectif : en faire un élément positif et engageant. Le fait de percevoir que leur mission a du sens rend les individus plus prompts à « donner » en retour. Ce positionnement a contribué à la recherche d’une alchimie entre ceux qui détenaient la connaissance – pour lesquels l’aventure allait prendre fin – et les opérateurs du site où la nouvelle activité allait se déployer, garants de la poursuite de l’activité. Cette alchimie n’a été possible qu’en ôtant tout ce qui pouvait polluer la démarche de transmission.
Le manager de transition, face à ce type de problématique, joue un rôle de passeur. Le défi consiste à transformer une situation subie en nouvel élan collectif, faisant sens pour tous – ceux qui vont quitter l’aventure comme ceux qui la prolongent. Quand une personne se sent considérée et reconnue pour sa valeur, elle est plus disposée à s’adapter pour avancer. La remobilisation des équipes démarre ainsi. Pour moi, la valeur du management tient dans le fait de croire en l’intelligence de chacun. Une intelligence qui permet de saisir la situation sous ses différentes facettes et d’ouvrir son raisonnement pour se placer dans une autre dynamique : celle d’un « ailleurs » porteur d’opportunités.
Cette mission de transition illustre la nécessité de valoriser le rôle et la contribution de chacun dans la transformation, pour mettre l’individu et le collectif en mouvement. La remobilisation des équipes peut alors être au rendez-vous. Pour cela, il faut comprendre le fonctionnement de chacun, ses intérêts, son ressenti. In fine, une telle approche, individualisée, donne l’opportunité d’appréhender l’impact de la situation sur le système dans son ensemble.
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