Échecs en cascade : comment remobiliser les équipes ?
Baisse de productivité, relations sociales tendues, dégradation des conditions de travail… cela n’arrive pas qu’aux autres. Pour prendre les décisions qui s’imposent et remobiliser les équipes, le management de transition et des interventions managériales peuvent remettre l’entreprise sur de bons rails.
Une entreprise industrielle fondée il y a plusieurs dizaines d’années connaît une dégradation lente et progressive de sa performance. Des plans sociaux ont marqué son histoire sur la dernière décennie et plusieurs managers se sont succédé. Le départ de salariés a engendré une perte de compétences. S’est par ailleurs installé un climat social tendu.
L’entreprise est reprise par un groupe, leader de son secteur. Avec de nouveaux collaborateurs impliqués dans leurs missions et une forte culture orientée résultats, la démarche d’amélioration continue, sur la base du lean management, est opérationnelle.
Mais le responsable des ressources humaines du site décide de quitter ses fonctions : la direction de l’usine se trouve alors en difficulté pour poursuivre le redressement des performances de l’établissement et piloter les relations sociales.
Une intervention à 360°
L’actionnaire opte pour l’intervention d’un manager chargé d’accompagner la transition sur plusieurs mois. Le cliché instantané de la situation à la prise de fonction réserve des surprises. Du côté opérationnel, des pièces détachées non rangées jonchent les ateliers, une ligne de production est à l’arrêt et encombrée. Du côté des relations sociales, le nombre de réunions du comité d’entreprise est extrêmement élevé avec des ordres du jour fantaisistes. Après une phase d’entretiens du manager de transition avec l’équipe de direction, l’encadrement élargi, les chefs d’équipe et les représentants du personnel, le manager de transition (définition du Management de Transition selon la FNMT) a défini un plan d’action. Il touche à tous les domaines de l’établissement : la sécurité, la production, la gestion, la qualité et les ressources humaines.
Une stratégie des petits pas
Parmi les premiers actes forts, un grand nettoyage et déblayage des ateliers est organisé. Tout ce qui dépasse est rangé, les locaux sont briqués et une opération peinture finit de redonner son éclat à l’outil de production et de casser l’image dégradée du lieu. Les outils de gestion et de pilotage sont rapidement adaptés au contexte.
Remobiliser les équipes
En termes de management, l’accent est porté sur l’encadrement qui reprend le chemin du « Oser dire, oser faire, oser faire faire ». C’est en recréant un lien fort entre la direction de l’usine et les chefs d’équipe que ces derniers retrouvent leur légitimité, mise à mal par une ingérence des réseaux d’influence dans l’organisation même du travail.
Relations sociales régénérées
Le fonctionnement des institutions représentatives du personnel est normalisé à plusieurs niveaux. Le nombre de réunions diminue, les ordres du jour sont précisés et les comptes-rendus systématisés. Des temps d’information sont organisés avant et après ces rendez-vous pour expliquer les tenants et les aboutissants aux encadrants. La transparence regagne ainsi du terrain. D’autres champs connaissent de profonds changements. En matière de sécurité, les comités de pilotage dédiés sont remis en place. Une personne est investie sur les questions de sécurité et environnement avec des résultats immédiats.
Sécurité, qualité et achats
Une large part de l’intervention a ensuite reposé sur le fait de redonner à chaque métier sa raison d’être dans l’entreprise et aux collaborateurs l’envie de développer en permanence leurs compétences. Sur le front de la qualité, les contrôles à chaud sont opérés grâce à de nouvelles ressources. En plus d’une application à la lettre des process achats, un rapprochement avec les fournisseurs a été enclenché. Malgré ces changements, aucune rupture de stock n’en a découlé.
Réinvestir la fonction RH
Le recrutement de nouvelles ressources pour les départements sécurité et qualité n’a représenté qu’une part des chantiers RH menés. Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’est déclinée par services pour coller au plus près des besoins opérationnels de courts et moyens termes. Et pour que les entretiens professionnels (obligatoires tous les 2 ans) deviennent de véritables occasions d’échange et de mise en perspective des parcours, l’ensemble de la ligne managériale a été formé à la conduite d’entretien. Le nombre d’heures de grève a diminué. L’établissement a retrouvé le chemin de la performance, avec une hausse notable de productivité, sans que ne soit prononcé aucune sanction ni aucun licenciement.
