Réorganisation managériale : comment instaurer une nouvelle dynamique ?

La problématique que je vous propose d’explorer ensemble est issue d’une mission de transition que j’ai menée durant dix mois. Dans un site de production en difficulté faisant partie d’un groupe – avec un plan social en cours -, j’ai été mandaté pour opérer une réorganisation managériale. L’objectif ? Restaurer une dynamique positive et permettre aux collaborateurs restant sur le site de renforcer leur productivité. Retour sur les points clés de cette intervention. 

Dans quel contexte cette réorganisation[1] managériale s’est-elle déroulée ?

Au-delà de la découverte habituelle de l’environnement dans lequel la mission va être réalisée, à mon arrivée dans l’entreprise j’ai dû intégrer le fait suivant : certains collaborateurs n’avaient pas encore été informés de la situation. Or, chez CAHRA, nous savons que la communication préalable[2] est l’un des éléments clés de la réussite d’une mission. Même si ces annonces n’étaient pas de mon ressort, cela a eu un impact sur l’ambiance de travail générale. Je suis en revanche intervenu directement sur deux points : faire en sorte que le départ des personnes concernées se déroule au mieux, et accompagner les salariés qui restaient pour qu’ils retrouvent un mode de fonctionnement plus serein, et un état d’esprit positif, le plus vite possible.  

J’insiste d’ailleurs sur la dimension d’accompagnement des collaborateurs, absolument décisive dans cette mission. Il fallait reconstruire le système – avec une nouvelle répartition des tâches à opérer – et faire vivre l’ensemble, en « renonçant » à l’organisation précédente. Avec quelques difficultés en perspective : quand on prévoit que tel collaborateur va se charger d’une nouvelle tâche et tel collaborateur, d’une autre, certaines peuvent être oubliées en route, parce qu’elles n’avaient pas été formalisées. En parallèle, il est délicat de tout réattribuer alors que les effectifs ont été resserrés !

Heureusement, moyennant une observation attentive – associée à une réflexion active -, on parvient à « élaguer » des tâches parasites. Toutefois, on découvre parfois, par la suite, l’utilité de l’une des tâches perçue, à l’instant T, comme superflue… In fine, le risque est d’aboutir à une trop grande tension du système. 

Comment faciliter la période de transition – et la réorganisation de l’entreprise ?

Il existe différents leviers pour mettre en place une organisation efficace – et pour la stabiliser. Il s’agit, notamment, d’activer des routines de fonctionnement positives. Cela passe par le fait de créer des liens, de mettre en œuvre des rituels propres – et des plans d’action. Les collaborateurs évoluent ainsi dans un climat de confiance, ils ne se sentent pas seuls face aux problèmes qu’ils peuvent rencontrer.

Il est important par ailleurs que les personnes devant assumer de nouvelles tâches, puissent se les approprier relativement sereinement. Sachant que les collaborateurs devant quitter l’entreprise sont souvent peu enclins à transmettre leurs savoirs ou les habitudes de travail… Quand une partie de la transmission technique fait défaut, l’accompagnement managérial – le mien en l’occurrence – devient encore plus crucial.

Ce dernier a aussi consisté à chercher des solutions – techniques – au sein du groupe, sur des fonctions identiques à celles occupées par les collaborateurs sur le départ. Les salariés d’autres entités du groupe ont ainsi réalisé les transmissions requises auprès des personnes du site, et les ont même formées. En parallèle, pour certaines tâches qui n’étaient plus réalisables sur place, j’ai mobilisé des ressources externes. Un autre versant de mon intervention a tenu dans une rationalisation des tâches : lesquelles pouvait-on effectuer différemment ? Était-il possible de réduire l’impact de l’une ou de l’autre ? Voire d’en supprimer certaines – avec la réserve mentionnée précédemment.

Comment remobiliser les équipes ?

Durant cette mission de transition portant essentiellement sur la réorganisation managériale, le défi a été de réinventer les modes de fonctionnement – et d’être capable de les réajuster au fur et à mesure. En effet, ce qui avait été décrit pour la suite ne correspondait pas toujours au réel. J’ai donc dû faire preuve d’agilité : si un salarié devait assumer des missions pour lesquelles il lui manquait des compétences, il fallait réorienter les activités en question, et/ou les répartir différemment. Sachant que, dans cette entreprise, entre le démarrage d’un projet et l’installation de la structure dédiée chez le client[3], 9 à 12 mois sont nécessaires. Or, dans le cadre de certaines procédures, tout n’est pas écrit. L’expérience a appris à certains collaborateurs à procéder de telle façon, pour gagner du temps, plutôt que de telle autre. Mais ils n’ont pas toujours conscience de l’importance de la « méthode » qu’ils utilisent ! Dès lors, si certains éléments de procédures manquent, les salariés qui vont prendre la suite risquent de commettre des erreurs… Et les délais se verront rallongés. Face à ce type de situation, j’ai instauré des retours d’expérience systématiques pour progresser « tout en faisant ». Une fois les prérequis connus – car enregistrés dans une base de données -, les collaborateurs nouvellement en charge de ces tâches ont été en mesure de travailler efficacement[4].

Par ailleurs, pour les concepteurs des bureaux d’étude notamment, les formations décidées au préalable se sont parfois avérées insuffisantes. Entre la théorie et la pratique, il y a un monde… Mon rôle a donc été de générer des compléments de formation, à intervalles un peu plus lointains. Les collaborateurs concernés ont ainsi pu arriver avec des demandes concrètes à exprimer au formateur, par rapport aux problèmes qu’ils avaient pu rencontrer.  

Quand une réorganisation managériale doit être opérée, la dimension sociale est à traiter en priorité : accompagner les salariés qui partent, et ceux qui restent – car le changement est significatif pour eux aussi. Puis intervient le volet technique : prendre les situations une par une et éviter les non-dits pour trouver des solutions techniques, même si l’on ne dispose pas de la compétence requise. L’enjeu est alors de faire émerger lesdites solutions… des équipes, le plus souvent ! La position du manager de transition – qui n’a pas d’intérêt personnel dans l’entreprise – permet de gagner la confiance des collaborateurs et d’insuffler une nouvelle dynamique.

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[1] Pour en savoir plus sur une autre mission de transition relative à une réorganisation managériale : c’est ici.

[2] Un autre article à consulter, sur la dimension communication : ici.

[3] L’activité du site pour lequel j’ai mené cette mission de transition consiste à implanter des structures d’un type spécifique chez des clients, dans le secteur agro-alimentaire.

[4] Dans les grandes entreprises, les projets sont très structurés : tout est formalisé. Dans les entreprises de taille plus modeste, la part d’informel est beaucoup plus importante.