Reporting : mesurer la performance de l’action !

Le reporting est un outil largement utilisé dans les entreprises. Mais à quoi ces indicateurs sont-ils dédiés ? Leurs mesures contribuent-elles à l’évolution des structures ?
Les missions de management de transition donnent l’occasion de développer un autre type de reporting afin d’accompagner les organisations dans leur transformation. Dans une logique de vérification du sens et de la portée de l’action, pour mobiliser le capital humain et se tourner vers l’avenir !

Le reporting tel qu’il est pratiqué dans les entreprises

La sémantique traduit bien les situations que l’on rencontre dans les organisations où l’on privilégie les chiffres du reporting à son objet. Combien de managers témoignent ainsi de leur volonté « d’agir sur les indicateurs » ? Or, bien que ceux-ci reflètent des faits, ils n’en sont que la conséquence !
Faute de se concentrer sur les actions à mener pour faire évoluer la performance puis de les mesurer par des indicateurs, l’efficacité du reporting n’est pas au rendez-vous.

Des indicateurs en trompe-l’oeil

Durant leurs missions, les managers de transition consultent les indicateurs existant dans les organisations. Il n’est pas rare que les courbes qui en résultent soient en progression alors même que la trésorerie de l’entreprise fond comme neige au soleil… Comment expliquer un tel paradoxe ?
L’exemple du taux de service est significatif. Mesurant le pourcentage de produits ou prestations livrés dans les délais fixés dans le contrat, il dépasse les 90 % dans les entreprises qui performent. Dans les structures ayant vu leur taux de service s’affaisser toutefois, cette mesure peut être biaisée.
Concrètement, dès qu’elles réalisent que le délai initial ne pourra être honoré, elles contactent le client en lui demandant un nouveau délai, généralement accepté. La date prise en compte dans le taux de service n’est plus alors la date contractuelle mais la date négociée ! Et l’encours de production se dégrade, conduisant à une immobilisation de la main-d’œuvre, des matières et des finances. Le trompe-l’œil mis en place pour remobiliser les équipes devient piège.

Un nouveau souffle pour le reporting : la captation tendancielle

Comment sortir de ces logiques délétères ?

Deux axes, intrinsèquement liés, doivent être développés :

• La mesure de l’action, l’avancement du plan d’action ;
• La performance de cette action et la faculté de la pérenniser dans le temps.

Dans une perspective de transformation, le reporting ne porte plus sur le passé mais sur les actions qui préparent l’avenir.

Par ailleurs, dans les systèmes analytiques, la précision des indicateurs doit être indiscutable. Pour disposer d’une information exhaustive et fiable, énormément de temps et d’énergie (mise au service de la mesure et non du changement !) sont nécessaires.

L’idée est donc de mettre en place des indicateurs suffisamment fiables pour indiquer des tendances, même s’ils ne le sont qu’à 95 %. Activés dès  le premier rapport d’étape dans le cadre d’une mission de transition, ils sont progressivement affinés pour vérifier l’efficacité du plan d’action proposé lors du diagnostic. Concis et utilisés dans la durée, ils entraînent l’entreprise sur la voie du changement en rendant compte de l’évolution de la performance.

Un reporting qui s’apprécie en fonction des autres réalités de l’entreprise…

Quelle que soit son efficience, aucun indicateur n’a une valeur absolue. Suivre le TRS ou taux de rendement synthétique^[1] (qui vise l’optimisation de l’outil industriel), peut notamment s’avérer problématique si les raisons de ses variations ponctuelles n’ont pas été identifiées.

Illustration : lors d’une mission de transition visant à améliorer le TRS sur des lignes de conditionnement (ce qui implique d’optimiser en amont la planification et l’ordonnancement), le TRS chute après avoir connu une amélioration régulière. Il apparaît alors que la direction commerciale et marketing a demandé à la production de livrer au plus vite des produits en rupture de stock, bousculant la planification et l’ordonnancement. Faute d’anticipation, le TRS s’effondre !

Cela révèle la nécessaire mise en perspective des reportings – en l’occurrence, le taux de service (service commercial et marketing) et le TRS (production) – ainsi que l’aspect clé de la gestion des interfaces.

… sans paralyser les actions ciblées pour autant

Les missions de transition concernent souvent une seule fonction de l’entreprise. Mais l’absence de maîtrise totale de la mesure n’exclut pas l’action.

Ainsi, dans une mission de gestion des ressources humaines, l’intervention circonscrite du manager de transition – sur le taux d’accidents du travail, d’absentéisme ou de turn-over notamment – génère a minima une inflexion des mauvais indicateurs, même si d’autres facteurs influent (mode de management, contexte régional particulier).

Le manager de transition peut également détecter les services rencontrant une problématique de management et les métiers affectés par une rareté de la ressource, afin d’engager l’encadrement intermédiaire dans la résolution des problèmes.

Si le reporting[2] a trop souvent été associé à une sanction du travail accompli, l’approche développée par H3O en fait un outil de mesure de la performance de l’action qui permet d’insuffler une dynamique aux collaborateurs. Un outil clé de projection vers l’avenir !

Trop regarder le reporting revient à jouer au tennis en regardant le tableau des scores sans jamais suivre la balle.

[1] Cet indicateur prend en compte les changements de gammes. Plus une ligne de production est dédiée durant une longue période à une même série, plus le TRS augmente car le temps d’arrêt entre deux pièces « bonnes » est réduit. Les taux de panne et d’intervention diminuent également. Le travail de maintenance préventive doit par ailleurs être réalisé durant les temps d’arrêt machines liés aux changements de séries.

[2] Outre l’aspect managérial, le reporting permet le contrôle budgétaire lors d’un projet d’évolution du modèle économique d’une entreprise. Selon les modèles d’évolution construits pour accompagner celle-ci dans son développement, des écarts par rapport au budget peuvent être constatés, permettant de réagir et d’anticiper les problèmes avant qu’ils ne prennent trop d’importance.

Bios express

Issu du milieu du recrutement (manager chez Robert Half International et MFT Ressources), Emmanuel Buée a fondé H3O Ressources de Transition avec Philippe de Clerville. Depuis 2013 il développe, aux côtés de Audencia Business School, le Certificat Manager de Transition .

Par Parlons RH

Illustration @dooder