S’affranchir des croyances limitantes pour opérer la transformation

Lorsque la transformation s’amorce, des croyances limitantes affectant les acteurs de l’entreprise viennent souvent s’y opposer. Au-delà de l’alliance nouée entre le donneur d’ordres et le manager de transition ou du diagnostic qui initie un plan d’action¹, comment le second va-t-il accompagner le système et les collaborateurs pour qu’ils franchissent un cap et découvrent eux-mêmes les solutions ? À moins que le manager de transition ne soit également impacté par ce type de croyances ?

N’est-il pas hasardeux d’évoquer les croyances dans le contexte de l’entreprise ? Au sein des organisations, certaines « vérités » communément partagées restreignent bel et bien la capacité d’évolution des collaborateurs et de la structure à laquelle ils appartiennent.

Des croyances limitantes vécues au quotidien dans l’entreprise

Quelques exemples : il est dangereux d’essayer ; on n’a pas le droit à l’erreur ; il faut obtenir la reconnaissance du plus grand nombre. Ou encore : le collectif n’est pas capable ; il est trop tard pour changer. Autant de croyances limitantes bien ancrées auxquelles les managers de transition sont confrontés lorsqu’ils interviennent dans l’entreprise.

Quand des croyances limitantes nuisent à l’intérêt de l’organisation

Soit deux cas distincts : l’investissement injustifié dans nouvelle ligne de production pour répondre à la croissance du marché, ou la cession – voire la fermeture – de l’un des sites d’un groupe pour augmenter sa productivité globale. Dans les deux cas, les managers de transition H3O mettent en évidence la possibilité d’atteindre l’objectif fixé avec l’outil de production existant ou de dégager des résultats positifs sur le site voué à la cession. Mais les donneurs d’ordre, arc-boutés sur leurs croyances limitantes, refusent de remettre en question des décisions dont la validation a parfois été obtenue de haute lutte.

Un système qui doit accorder un droit à l’erreur

Comment reconnaître que l’on aurait pu procéder autrement lorsque tout faux pas entraîne des sanctions ? L’évolution de l’organisation passe par la posture du donneur d’ordres qui accepte d’octroyer un droit à l’erreur.

Le manager de transition cherche pour sa part à identifier les bénéfices cachés de l’immobilisme ou des défaillances : une équipe ou un département en tirent-ils un « avantage » dans l’entreprise ? S’il faut prendre en compte les bénéfices positifs, les bénéfices négatifs² doivent aussi être détectés car ils freinent considérablement le système. Une fois cette enquête menée, le manager de transition dispose d’une vision d’ensemble des rapports de pouvoir dans l’organisation – qui décide, qui a intérêt, qui est contre, qui est pour, etc. Un levier indispensable pour réguler la crise qui va nécessairement survenir – après une étape d’observation – et mener les collaborateurs vers le stade de la construction, en s’appuyant sur des résultats positifs.

Révéler le système à lui-même pour qu’il découvre les solutions

Une citation de l’écrivain Jean-Paul Sartre illustre un mécanisme à enclencher dans l’entreprise : « Prenez un bus : les passagers ne constituent pas une équipe mais ils peuvent le devenir si le bus tombe en panne ».

Si le manager de transition arrive dans l’organisation en « prescrivant » les changements à opérer pour améliorer la performance, il se heurtera à de fortes résistances au sein des équipes. Or le système, qui a réussi à fonctionner jusqu’à ce stade, est expert ! Le plus pertinent est donc d’amplifier les symptômes pour que les équipes en comprennent les causes racines et qu’elles corrigent d’elles-mêmes les dysfonctionnements. Toutes les voix du système sont requises. En général, seules certaines voix monopolisent l’espace, la parole et l’action dans l’entreprise. À l’inverse, le manager de transition accorde de l’intérêt à chacune.

Pourquoi le rôle d’un cabinet de management de transition est clé

Un cabinet de management de transition ne positionne pas tel ou tel manager au hasard sur une mission. Car ceux-ci ont aussi des croyances limitantes ! Et même si elles sont connues, elles peuvent entrer en résonance avec celles du système. Le contexte d’intervention doit donc être apprécié au cas par cas. Et la faculté des managers de transition à se remettre en question ou à pratiquer l’observation 360°, a davantage d’impact encore que leur connaissance d’un secteur d’activité ou d’un produit. Une pleine conscience de leurs limites leur permet en effet de travailler en permanence leur posture ; celle-ci est clé pour que le système se révèle à lui-même.

1 – Voir nos articles Avant tout chantier de transformation : faire alliance et Transition : un diagnostic pour passer à l’action !

2 – La logique de « réussir à échouer » existe aussi dans l’entreprise.

À propos de Emmanuel Buée

Issu du milieu du recrutement (manager chez Robert Half International et MFT Ressources), Emmanuel Buée a fondé Cahra Ressources de Transition avec Philippe de Clerville. Depuis 2013 il développe, aux côtés de Audencia Business School, le Certificat « Manager de Transition ».

Par Parlons RH

Illustration @dooder