Savoir adapter sa communication, un impératif pour fédérer un collectif : manager de transition #11

Lors d’une mission de management de transition, la communication joue un rôle crucial. En effet, il est indispensable d’engager les équipes en place dans le changement. Cela implique, notamment, de créer un climat de confiance et de s’assurer que toutes les personnes bénéficient du niveau d’information requis. En fonction des situations rencontrées, le manager de transition va donc devoir adapter sa communication. Comment mettre en œuvre ce qui constitue un socle de compétences issues de l’expérience ?

1 – Pour pouvoir adapter sa communication, encore faut-il être en lien avec ses interlocuteurs

Le propre d’un manager de transition est de devoir interagir avec un certain nombre de personnes dans l’entreprise où il opère. Les contacts qu’il a avec les interlocuteurs concernés sont d’autant plus aboutis que le manager sait les nourrir, en faisant preuve, notamment, de respect et de politesse. Cela peut, entre autres, commencer par le fait de saluer, chaque jour, les membres des équipes. À l’occasion d’un « Comment allez-vous aujourd’hui ? », être en mesure de percevoir un souci, un questionnement, permet de saisir un élément essentiel pour la suite, ou de délivrer une information au bon moment. Par ailleurs, c’est sur la qualité des relations humaines que se construisent des coopérations efficaces.

En parallèle, n’oublions pas que les niveaux de communication et/ ou de transparence, les types de sujets, sont variables d’un interlocuteur à l’autre. Pour toutes ces raisons, la capacité à adapter sa communication est essentielle pour le manager de transition. Dans la mesure où cette adaptation nécessite une évaluation de la situation et un « retour » sur la communication habituelle que l’on engage, on peut la qualifier de méta-compétence. C’est d’autant plus vrai qu’elle repose sur la mobilisation d’autres réflexes ou acquis de l’expérience. Ces derniers relèvent également du socle de compétences-clés indispensables pour tout manager de transition [1].

2 – La sincérité est une priorité de la communication, pour établir ou rétablir la confiance entre les personnes

Quand un manager de transition arrive en mission dans une entreprise, plusieurs phases ont précédé sa venue. Il n’est pas rare qu’un certain « flou » persiste dans la communication menée par le dirigeant ou les membres du Codir, de façon volontaire ou non. Parfois, la communication a même été interrompue. Les équipes attendent donc une plus grande clarté, et une sincérité de la part du manager de transition.

Très souvent, le manager de transition fait face à des injonctions paradoxales.

• D’une part, il doit absolument se montrer sincère et honnête avec ses interlocuteurs. Il en va de la confiance que ceux-ci lui accordent, ou lui accorderont.
• D’autre part, il est fréquent qu’il ne puisse faire preuve de transparence à 100 % =>
  • Parce que certains objectifs pourraient être mal compris en début de mission ;
  • Parce que certaines informations doivent rester confidentielles, une décision ne pouvant se communiquer que lorsqu’elle a été prise et validée.

Comment le manager de transition va-t-il estimer, et « doser », ce qu’il peut – ou doit – dire ?

Un questionnement en trois temps permet d’agir avec pertinence.

• Quelle est la raison de la présence du manager de transition dans l’entreprise ?
• Le but de la mission qu’il mène ?
• Les moyens d’adapter sa communication pour servir la réussite de cette mission ?

Cette 3e question conduit à une autre : qu’est-ce que le partage d’une information – qu’il n’est pas autorisé à communiquer – changerait dans le travail qu’il réalise avec les équipes ? Car c’est bien l’intérêt de ces dernières, à plus ou moins longue échéance, qu’il se doit de protéger.

En se recentrant toujours sur les enjeux et objectifs de la mission, le manager de transition peut adapter sa communication en toute sincérité et honnêteté. Souvent, cela implique d’inscrire les nouveaux processus à engager dans une perspective, et d’expliquer pourquoi ceux qui étaient en cours précédemment doivent être adaptés. Il est indispensable à ce stade de bien dissocier les processus et la qualité du travail fourni par les équipes. La sincérité du manager de transition s’accompagne d’une protection des forces vives de l’entreprise. Ce qui n’exclut pas de souligner que certaines étapes du changement seront – peut-être – délicates.

Par ailleurs, le manager peut devoir garder pour lui certains éléments en « omettant » de les partager – plutôt que de donner des informations inexactes.

3 – Adapter sa communication implique de mobiliser certaines « soft skills »

Si la communication repose sur les mots, elle est également non textuelle – para-verbale (intonations de la voix, silences) ou non verbale (expressions du visage, gestuelle). Un manager de transition en mission doit connaître ces deux dimensions pour faire preuve de congruence quand il délivre un message. Sa capacité à détecter certains signaux de forme / non verbaux va également l’aider à identifier des non-dits potentiels, ou une adhésion perceptible aux évolutions proposées.

À cette fin, et toujours dans la perspective d’être en mesure d’adapter sa communication, plusieurs « soft skills » jouent un rôle significatif. Il s’agit :

• De l’écoute et l’empathie – qui permettent de comprendre et d’accompagner les équipes car le facteur humain est au cœur de la transformation ;
• De l’intelligence émotionnelle dans son ensemble – qui détecte les émotions que déclenchent les besoins ou attentes (celles des collaborateurs comme celles du manager) ;
• De l’assertivité – qui permet au manager de faire valoir son point de vue, tout en respectant celui de l’autre, face à un manager de l’entreprise plus particulièrement.

Pour adapter sa communication et l’ajuster « au plus près », il est aussi important de prendre l’habitude de reformuler ses propos ou ceux de ses interlocuteurs. Car la façon dont on structure sa pensée et dont on l’exprime n’est claire à 100 % que pour soi-même !

La capacité à adapter sa communication s’avère clé pour le bon déroulement d’une mission de transition. N’omettons pas un autre élément : dans l’entreprise, les équipes en place ont souvent intérêt à davantage se parler et à mieux communiquer… entre elles ! Car, de nombreux collaborateurs imaginent que les autres « savent » ce qu’ils pensent… Les malentendus qui en résultent pourraient être évités moyennant une meilleure communication interpersonnelle. 

[1] Pour en savoir davantage sur ce socle de compétences-clés, consultez notre série dédiée.