Système Kaizen : en saisir l’esprit pour mieux appliquer ses principes

D’origine japonaise, cette méthode vise l’amélioration continue des processus d’entreprise. De ce fait, elle relève du Lean management [1]. Plutôt que de privilégier les changements d’ampleur, elle ambitionne de renforcer la productivité et l’efficacité opérationnelle par petites touches successives, quasi impressionnistes. Autre point important : le système Kaizen associe l’ensemble des parties prenantes internes – managers comme collaborateurs.

Avec le système Kaizen, de quoi parle-t-on ?

Terme issu de l’association de deux mots japonais, Kai (changement) et Zen (meilleur), le Kaizen repose sur un principe simple : celui de petites améliorations réalisées quotidiennement, impliquant chaque membre de l’entreprise, du service ou de l’équipe – selon le périmètre d’application. L’objectif consiste à identifier des soucis, irritants, points de blocage, pour tenter de les résoudre, et à optimiser ainsi l’ensemble des processus organisationnels.

L’approche Kaizen se veut avant tout progressive, itérative. Elle tire parti de ce qui a été précédemment amélioré pour aller plus loin, en privilégiant les micro-changements répétés aux transformations d’envergure. Ainsi, le système Kaizen vise  à la fois à limiter la résistance au changement et à ancrer les évolutions dans les pratiques. Des évolutions auxquelles chacun a pu contribuer, ce qui facilite ensuite leur appropriation.

Retour historique sur la méthode

Aux lendemains de la Seconde Guerre mondiale, le Japon se donne comme priorité de reconstruire son industrie. Dans les entreprises nipponnes, les années 1950 voient l’émergence de techniques d’amélioration continue – dont l’exemple le plus fameux reste la démarche initiée chez Toyota. Le système Kaizen, qui s’inscrit pleinement dans cette mouvance, y est initié par Taiichi Ono. La méthode est ensuite formalisée et popularisée par le consultant en management Masaaki Imai, au sein du Japan Productivity Center. Après trois décennies d’application, cet expert fondera le Kaizen Institute afin d’accompagner les entreprises dans le déploiement et la mise en œuvre de cette approche, et plus largement de toutes les techniques de Lean management.

Quels sont les grands principes du système Kaizen ?

La méthode repose sur plusieurs idées directrices :

• La cause du problème doit être identifiée, sans quoi il risque d’apparaître à nouveau ;
• Les changements à opérer sont à hiérarchiser, en privilégiant les progrès les plus faciles à mettre en place ;
• La résolution des problèmes identifiés ne doit pas être reportée, afin d’éviter tout risque d’aggravation ;
• Le plus important n’est pas d’atteindre un résultat parfait mais de viser l’amélioration continue ;
• Enfin, cette dynamique itérative nécessite de ne pas se reposer sur ses acquis, il s’agit au contraire de rester dans un état d’esprit de remise en question permanente.

L’application de ces grands principes va être l’affaire de tous, chacun s’impliquant dans la recherche d’une solution efficace, simple à mettre en œuvre et pérenne. Les changements réalisés peuvent aussi bien concerner l’amélioration des conditions de travail que de la productivité, celle des délais de production ou de la qualité des produits / services commercialisés par l’entreprise.

Comment appliquer les principes du système Kaizen ?

Ils se déclinent dans différentes méthodes d’amélioration continue, dont le choix dépend des objectifs visés. Si l’ambition concerne l’espace et l’organisation de travail, la méthode des 5S est sans doute la plus appropriée : Seiri (débarrasser), Seiton (optimiser), Seiso (nettoyer), Seiketsu (maintenir en ordre) et Shitsuke (faire preuve de rigueur et de discipline). L’entreprise souhaite améliorer la phase de test d’un produit ou d’un processus, pour gagner en rapidité sans sacrifier la qualité ? La roue de Deming va mettre en application le cycle PDCA – Plan, Do, Check and Adjust – sous forme d’un cercle vertueux.

D’autres techniques peuvent être mobilisées, à l’image de la méthode des 5 pourquoi : il s’agit d’identifier la source du problème en creusant son origine avec la répétition du « pourquoi ». L’idée est ici d’aller plus loin que la première réponse, qui relève généralement de l’évidence, restant de ce fait peu « éclairante ». Citons également le Kanban, une méthode qui privilégie la visualisation de la gestion des flux et le « juste à temps ». On cherche alors à fournir uniquement l’information utile à l’instant T.

Quelles que soient la ou les méthodes privilégiées, le système Kaizen nécessite de respecter plusieurs règles de déploiement :

• La création d’un groupe de travail, qui va porter la démarche ;
• L’analyse de la situation, au regard des objectifs d’amélioration visés par l’entreprise ;
• L’encouragement à la participation de tous, à chaque niveau et dans toutes les fonctions ;
• Une communication claire sur les améliorations réalisées ;
• La mise en place d’un système de récompense, visant à motiver durablement l’interne.

Existe-t-il une plus-value du management de transition – tel qu’il est porté par CAHRA ?

Les démarches de Lean management et le principe de co-construction des solutions sont au cœur de la méthodologie CAHRA. Lors de chaque mission de transition, l’ambition est de conduire une démarche de transformation pour favoriser l’amélioration continue de la performance de l’entreprise, dans toutes ses dimensions – économique, mais aussi RH et sociétale. La méthode Kaizen, celle du changement pour le mieux, correspond donc pleinement au positionnement des managers de transition CAHRA : identifier les problèmes afin de repérer des pistes d’amélioration, et accompagner ainsi l’organisation sur le chemin d’une compétitivité durable.

Trois démarches sont en effet communes au système Kaizen et à l’approche CAHRA : rechercher non pas les symptômes du problème mais ses causes, pour le régler définitivement ; encourager l’implication de chaque membre du collectif, qui devient porteur – et acteur – du changement ; insuffler une dynamique en communiquant largement sur chaque amélioration et ses effets sur la performance.

La méthodologie mobilisée par les managers de transition CAHRA synthétise par ailleurs plusieurs des grands principes Kaizen : d’abord, réaliser un diagnostic de la situation ; ensuite, repérer des axes d’amélioration, qui serviront de base à la définition du plan d’action ; enfin, le mettre en œuvre, s’assurer qu’il porte ses fruits, et rectifier le tir si besoin. Le succès des managers de transition est complet quand la pérennité des améliorations est assurée.

Toute mission de transition implique aussi d’associer les équipes : il s’agit de porter le changement avec les femmes et les hommes de l’entreprise, et non de le leur imposer. Une clé indispensable à la réussite du projet, comme l’a démontré plus d’un demi-siècle de recours au système Kaizen.

[1] Pour en savoir plus sur le Lean management : consultez notre page dédiée.