Transition : briser le culte du mensonge érigé en culture managériale !
La course effrénée à la performance engage parfois les entreprises dans un engrenage destructeur : performance individuelle exacerbée, ajustement des comptes, rivalités au sein du management… Pour briser le culte du mensonge et réinventer la culture managériale, un manager de transition dispose de plusieurs leviers. Mais, lorsqu’une situation paraît extrêmement verrouillée, comment la résoudre ?
Une entreprise familiale spécialisée dans les produits de grande consommation, possède plusieurs sites de production en France. Alors qu’elle a toujours obtenu d’excellents résultats, elle les voit s’infléchir. Son PDG sollicite alors un manager de transition.
Le manager de transition vient appuyer un directeur d’usine fragilisé
La problématique, telle qu’elle est exposée, a trait au directeur d’usine en fonction depuis quelques mois sur le site principal : sous pression, il a dû prendre de la distance. À son retour, le manager de transition doit l’épauler via une mission pour transformer la situation et renverser tendance.
Le mensonge érigé en culture managériale
Très vite, le manager de transition comprend que les directeurs qui chapeautent les différentes fonctions de l’entreprise sont au cœur des dysfonctionnements. Comme le PDG exige des performances toujours optimales, un système insidieux s’est mis en place. Au sein de ce process, les DG ne sont pas alignés sur une stratégie collective : ils s’allient alternativement contre l’un ou l’autre afin d’asseoir leur propre position. Plutôt que de rechercher l’efficacité, ils présentent des chiffres irréalistes et ne prennent jamais de décisions cruciales. C’est le règne du mensonge, chacun sachant dans l’entreprise que les résultats sont faux mais agissant comme s’ils étaient vrais, par crainte d’être pris en défaut.
Un mode de management destructeur, reproduit dans l’entreprise
Alors que le directeur d’usine peine à résister aux multiples pressions exercées par l’un des dirigeants – ce dernier le critiquant sans cesse, contredisant ses décisions et l’humiliant même en réunion -, l’entreprise lui propose d’exercer d’autres fonctions au sein du groupe. Assumant alors seul la conduite du projet jusqu’à l’arrivée d’un nouveau directeur, le manager de transition alerte sur le rôle délétère du mensonge dans l’entreprise, sur celui du directeur général au comportement « dictatorial » et sur les rivalités existant entre DG. Il découvre d’ailleurs que ce mode de management destructeur, se décline : un jeune responsable étouffe ses homologues des autres services ainsi que ses équipes. Éloigné du terrain, incapable de la moindre écoute, il multiplie les reproches à l’égard de ses collaborateurs.
Mais ces postures managériales défaillantes, relève du système et non des individus. Si certains cadres les ont adoptées, c’est que le PDG le leur a permis, voire qu’il les a – consciemment ou non – encouragés à le faire. Dans ce contexte, le manager de transition recourt à la relation de confiance établie avec le donneur d’ordres, pour que celui-ci prenne conscience de son rôle dans ce processus toxique. Personnalité forte et brillante, ce PDG s’invite en effet à des réunions dans tous les services de l’entreprise ; quelles que soient les études ou réflexions préalablement menées, son avis emporte la décision…
Le manager de transition initie une nouvelle cohésion d’équipe
Au-delà des objectifs strictement opérationnels – accompagner la mise en place de la nouvelle organisation de production ; réussir le lancement des produits ; limiter le taux de panne et la perte matière… -, le manager de transition organise des réunions de collaboration pour permettre aux différents services de travailler correctement ensemble, sur des problèmes circonscrits (qualité, travaux neufs…). Un débriefing quotidien est également activé auprès de l’encadrement intermédiaire.
La décision du PDG d’embaucher un directeur général chapeautant l’ensemble des fonctions de l’entreprise, contribue à fluidifier la situation.
Transformer la culture managériale pour fédérer les meilleurs talents
Conscient que son rôle doit désormais se limiter à sélectionner les bons collaborateurs et à transmettre les orientations, le PDG envisage de se retirer au sein du conseil de surveillance pour laisser le nouveau directeur général aux commandes.
Au-delà de la mission elle-même qui ne concernait qu’un seul site, l’intervention du manager de transition a permis à l’entreprise dans son ensemble de faire évoluer sa culture managériale – même si ce repositionnement demande encore à être renforcé.
À propos de Gwénaël Josseaume
Ingénieur de formation (AgroParis Tech), Gwénaël Josseaume est l’un de nos experts du secteur agroalimentaire. Avant de devenir manager de transition au sein de H3O Management de Transition, il a notamment occupé les fonctions de Responsable de la « Filière Porc » chez Intermarché, Directeur d’usines chez Brocéliande et de Directeur Industriel chez Sogradal.
Par Parlons RH
Illustration @dooder
