Transition Intérim : Vers un DRH flexible ?
Le management de transition séduit à la fois les entreprises confrontées à des besoins ponctuels de compétences pointues et des professionnels aguerris, de plus en plus nombreux sur le marché de l’emploi. Cette activité particulière est de mieux en mieux organisée, et les DRH sont parmi les plus recherchés de ces experts en mission. Avec de sérieux avantages à faire valoir, mais aussi, parfois, un risque juridique susceptible de peser sur les décisions qu’ils prennent au nom de l’employeur.
Rien, au premier abord, ne le distingue d’un DRH classique : il travaille à temps plein, préside le comité d’entreprise, rencontre les organisations syndicales, discute avec les salariés à la machine à café, déjeune à la cantine. La différence ? Dès son entrée dans l’entreprise, il sait qu’il la quittera dans six mois, neuf mois, peut-être un peu plus. Et il la quittera en l’ayant transformée : selon les cas, il aura harmonisé les statuts suite à une fusion, amélioré le climat social, créé la fonction RH et formé son successeur, mené un plan social. Lui, c’est le DRH de transition, une espèce encore rare, mais qui pourrait se développer. Selon la Fédération nationale des managers de transition (FNMT), le marché de ce type de management a progressé en France de 20 9èentre 2011et 20]2. Le nombre de missions réalisées est estimé à 2 500par an, dont 170âdans les RH. Pas de phénomène de masse, donc, puisque les fonctions exercées sont de très haut niveau,mais une tendance de fond.
Pour Anne-Marie Cambourieu, DRH du groupe de production de câbles Nexans, qui y recourt régulièrement en RH, notamment en attente d’un recrutement, « une des raisons du succès du management de transition vient de l’accélération du rythme des entreprises : six à huit mois, c’est une période énorme dans leur vie, quasiment un cycle ». Impossible de reporter des projets pendant ce laps de temps.
Des ressources qui font défaut en interne
Or, complète Emmanuel Buée,dirigeant associé du cabinet de management de transition H3O, «les entreprises ont réduit fortement les strates managériales et n’ont plus en interne de ressources disponibles pour conduire des projets. En revanche, ces ressources sont présentes sur le marché, ce qui n’était pas le cas il y a dix ans. Le métier de manager de transition n’existerait pas sans cela ».
Enfin, l’internationalisation des entreprises booste le marché. Dans les directoires, les administrateurs anglais, allemands ou néerlandais préconisent à leurs collègues français cette pratique installée de longue date dans leurs pays.« Nous travaillons beaucoup avec des entreprises étrangères qui s’implantent en France. Les DRH à profil international sont également très recherchés pour travailler à l’étranger », confirme Bruno Colomb, associé du cabinet X-PM.
La formule séduit les entreprises qui disposent, en un temps record, de managers sur-qualifiés, qui s’intègrent vite dans les équipes. Le coût est élevé – 100000 à 150000 euros bruts annuels pour un DRH, hors commission du cabinet, s’il n’est pas indépendant, «Suivant les fonctions, il faut compter deux fois un salaire normal. Mais la question à se poser est de savoir combien cela vous coûte de ne pas avoir de DRH, en pleine réorganisation», observe Éric Gaétan, directeur général tourisme européen de Bridgestone Ouest, qui a fait appel à une DRH de transition pendant quatorze mois.
