Travail en mode projet : des collaborateurs pleinement acteurs de l’entreprise

Si le travail en mode projet épouse l’environnement de plus en plus concurrentiel des organisations en répondant à leur besoin accru d’agilité, qu’implique-t-il du point de vue du management existant et des collaborateurs ? Pourquoi constitue-t-il l’une des clés de la transformation lors des missions de management de transition ? A-t-il vocation à se développer dans tous les secteurs d’activité ?

De l’implantation d’un outil transverse au développement du travail en mode projet  

Dans une entreprise d’environ 700 collaborateurs comportant un bureau d’études et plusieurs sites de production, un manager de transition est mandaté pour mettre en place le pilotage du contrôle de gestion via un ERP. Le mode de management y est très hiérarchisé et les services fonctionnent en silos. Ce pilotage des coûts concernant toutes les fonctions de l’entreprise, le manager de transition déploie un projet transverse pour favoriser l’appropriation de l’outil par les salariés. Ceux-ci découvrent alors le travail des autres unités et surtout, l’impact de leur activité sur celle des autres.

Une rencontre interservices et intergénérationnelle

Grâce aux réunions de suivi (définition des plannings et des calendriers, suivi et harmonisation des actions), le manager de transition et les collaborateurs des différents services identifient la méthode de travail la plus adaptée – le travail en mode projet permettant d’en aborder plusieurs – ainsi que les leviers pour agir sur les points de blocage. L’enthousiasme des jeunes générations, très en demande de ce modèle organisationnel, constitue un appui. Il convient de leur laisser l’autonomie nécessaire pour qu’elles amènent leurs collègues à progresser dans le sens qui a été défini. Le manager de transition sème des graines qui continueront à pousser après son départ.

Redonner du sens au travail et développer l’engagement des collaborateurs

L’échange de points de vue et le partage des bonnes pratiques, donne aux salariés la possibilité d’élargir leurs compétences. Les encourager à devenir force de proposition, redonne souvent du sens à leur activité. Parce qu’ils comprennent mieux le fonctionnement de l’entreprise, ils se sentent plus investis dans leur mission. Une intelligence collective se développe : lorsqu’un collaborateur rencontre une difficulté, il sollicite l’un de ses pairs. En libérant les énergies pour que chacun puisse s’exprimer, le travail en mode projet permet in fine de faire grandir l’entreprise.

Des efforts de pédagogie pour un nouveau modèle organisationnel et managérial

Ces transformations génèrent néanmoins des réticences. La pédagogie prodiguée doit l’être de façon constante, la formation au nouvel outil s’avérant cruciale pour rendre les collaborateurs autonomes, conscients de la valeur ajoutée induite : automatisation de process chronophages ; repositionnement sur la réflexion ; pilotage plus efficace du service. Ils pourront ainsi manager autrement. Établir des « camps de base » au fur et à mesure des changements opérés, rend également l’objectif final atteignable, permettant à ceux qui ne se sont pas joints à l’expédition d’emblée de rejoindre le premier camp de base lorsqu’ils le souhaiteront.

Le travail en mode projet, une symphonie encore en devenir ?

Si l’informatique ou la R&D se prêtent naturellement au travail en mode projet, l’industrie agroalimentaire par exemple peut initier un projet transverse ! Moyennant l’impulsion du dirigeant, déterminé à fédérer ses équipes autour de méthodes novatrices, et celle du DRH, intéressé au premier chef par l’élargissement des compétences de salariés sortant ainsi de leur cadre habituel.

Il n’en reste pas moins que les entreprises tardent à s’approprier ce nouveau modèle organisationnel. Pour un groupe comme la MAIF comptant en son sein un « responsable de la confiance », combien d’organisations où le recours à l’énergie créatrice d’un grand nombre de collaborateurs serait perçu comme une perte de pouvoir ?

En intervenant pour résoudre une problématique qualifiée de technique, le manager de transition dispose par chance d’une grande latitude d’action : selon le contexte, il se mue alors en chef d’orchestre du travail en mode projet pour développer l’harmonie entre les services et les équipes.

Exergue – En libérant les énergies pour que chacun s’exprime, le travail en mode projet permet in fine de faire grandir l’entreprise.

À propos de Jacques Nicolle :

« Un vrai leader n’a pas besoin de conduire, il suffit qu’il montre le chemin ».
Jacques Nicolle est spécialisé en finance et en contrôle de gestion. En tant que manager de transition chez H3O Ressources de Transition, il a successivement occupé les missions de Directeur financier pour un équipementier automobile et de Secrétaire général de JV Bancaire.

Par Parlons RH
Illustration @dooder