Un directeur général doit savoir s’effacer pour redonner sens au comité de direction

Un directeur général brillant n’est pas toujours à même de poser le cadre nécessaire pour que son entreprise performe. Quand la vision cible n’est pas partagée par l’ensemble du comité de direction, le risque est d’inhiber les responsables de département qui se crispent sur leurs objectifs propres. La bonne nouvelle : savoir travailler ensemble s’apprend.

« Lorsqu’un comité de direction ne fonctionne plus, il faut savoir prendre du temps pour en trouver la raison et élaborer des solutions qui remettent tout le monde sur le chemin de l’efficacité. Nous avons rencontré cette situation chez un fabricant de pièces mécaniques. L’entreprise est dirigée par un homme brillant et visionnaire qui a fait de son usine une structure solide et rentable. Il veut cependant accélérer le mouvement pour devenir un champion dans son domaine. Il s’investit alors plus encore dans le fonctionnement de l’usine, quitte à faire doublon avec le directeur de production fraîchement recruté et par ailleurs très compétent.

Un comité de direction sous pression

Ce directeur général est interventionniste lors des comités de direction qui rassemblent les responsables des différents départements de l’entreprise. Il attend de ses cadres qu’ils soient pro-actifs mais ne laisse pas la place nécessaire pour que les échanges le permettent. Il est en cela un élément perturbateur, car donnant des directives sur de très nombreuses thématiques, les cadres se sentent acculés et s’empressent d’y répondre sans se soucier d’une vision globale. Leur priorité est devenue de ne pas être pris en défaut.

Un fonctionnement en silo

Les échanges en comité de direction se réduisent à peau de chagrin et ressemblent de plus en plus à un monologue du directeur général, qui lui est exaspéré de ce qu’il considère comme un manque d’engagement de ses principaux collaborateurs. Ce fonctionnement à la tête de l’entreprise se répercute sur le mode de management des équipes. Chaque entité travaille en silo avec une communication minimale entre le cadre qui la dirige et ses équipes, car le manque de perspective ne permet pas de faire adhérer au projet. Les sujets sont uniquement opérationnels avec cette obsession de répondre très rapidement aux objectifs fixés. Au final, chaque département se concentre sur ses objectifs, quitte à ce qu’ils soient contradictoires avec ceux des autres services.

Ré-apprendre à travailler ensemble

À titre d’exemple, le service des achats à qui l’on a demandé de réduire les stocks déréférence certaines fournitures ou gère les stocks a minima pour présenter un budget optimisé. Mais ces décisions sont pénalisantes pour l’unité de production qui se trouve en manque de matière première en cas de hausse imprévue de l’activité.

Lorsque nous sommes intervenus dans cette entreprise, nous avons constaté un climat de quasi-peur lors des comités de direction. Pour répondre à un symptôme de dysfonctionnement opérationnel constaté, nous avons en tout premier lieu eu comme objectif de ré-apprendre aux membres du comité de direction à travailler ensemble. Si notre méthode d’intervention repose sur une écoute de tous les acteurs en présence, l’objectif n’est pas de sortir du chapeau des solutions magiques. Il est nécessaire que chacun sorte de sa zone de confort pour être en mesure de réaligner les activités de son service sur un tronc commun à toute l’entreprise.

Reprendre son rôle de boussole

En posant un cadre de bienveillance, les acteurs se sentent libres d’exposer leurs problématiques et leurs difficultés en toute transparence. C’est à partir de ce partage d’informations qu’il est à nouveau envisageable de fixer des objectifs qui font sens à tous les niveaux de l’entreprise. Le directeur général peut alors reprendre son rôle de boussole, tout en acceptant de laisser de la marge de manœuvre au directeur de production pour la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise et aux autres cadres opérationnels pour sa traduction en actions à mener à court et moyen terme »

A propos de Patrick Ceglarek

Patrick Ceglarek est spécialisé dans l’intervention sur des sites de production industrielle. Il a notamment dirigé la filiale espagnole de l’entreprise Tristone Flowtech, puis le site de Trelleborg Fluid System en Slovaquie. Il intervient comme expert en management de transition pour H3O sur les secteurs automobile, ferroviaire, plasturgie, bois et équipement industriel. Il est membre du réseau d’expert Allizé Plasturgie.