Une transformation de culture managériale réussie chez Lucart : témoignage de Benoît Cottel, Directeur Général
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Benoît COTTEL connaît bien le cabinet en management de transition CAHRA. Par le passé, il a déjà pu apprécier le professionnalisme de leurs managers de transition, dans d’autres entreprises dans lesquelles il a pu évoluer. À la fois en prenant la suite après une mission et en faisant appel à leur service. C’est donc tout naturellement qu’il s’est tourné vers CAHRA pour mener une mission d’accompagnement managérial et au pilotage de l’activité d’un des secteurs de Lucart, spécialisé dans la production et la transformation du papier, dans l’amélioration de sa performance. Découvrez le récit de cette mission, par Benoît COTTEL.
Un objectif ambitieux : un retour à la performance du service Converting
J’ai sollicité CAHRA pour une mission sur notre site de Laval-sur-Vologne qui produit du papier tissu à usage hygiénique principalement issu du recyclage, dont les briques alimentaires Tétrapak. La mission concernait le service Converting (transformation) du papier en produits finis.
Avant de faire appel à CAHRA, en tant que directeur général de Lucart, j’ai fait plusieurs constats :
- Depuis plusieurs années, la performance du secteur Converting est en baisse, conjointement aux investissements réalisés. Le TRS (taux de rendement synthétique) a perdu des points et n’est plus au niveau des filiales italiennes du groupe Lucart.
- Le secteur Converting pourrait exploiter pleinement son potentiel technique et innover davantage en communiquant et en partageant les expertises avec les autres membres du groupe et les fournisseurs.
- Le quotidien est privilégié aux dépens de démarches plus structurantes.
La mission que j’ai confiée à CAHRA était ambitieuse. Il s’agissait de mettre en place une démarche TPM (Total Productive Maintenance) sur un atelier de production afin d’améliorer l’efficacité et la qualité de la production. Un autre objectif était d’améliorer le management de l’équipe et de diffuser une culture d’amélioration continue pour favoriser l’implication, l’autonomie des collaborateurs et l’optimisation des processus. Enfin, il fallait identifier et mettre en place des actions concrètes pour optimiser les performances, en se concentrant sur des indicateurs clés tels que le taux de rendement synthétique (TRS) et la réduction des rebuts.
Les moments clés de la mission : une méthodologie rigoureuse, une implication des collaborateurs et des résultats concrets
Pour atteindre ces objectifs, le manager de transition CAHRA, Claudio Grova, a engagé une méthodologie rigoureuse et adaptée aux besoins spécifiques de Lucart. Parmi les actions entreprises, on peut citer la mise en place de réunions quotidiennes de terrain pour impliquer les opérateurs et recueillir leurs suggestions d’amélioration. L’introduction d’AIC (Animations à Intervalles Courts) a permis de mettre en place des boucles de résolution de problèmes pour identifier et résoudre rapidement les problèmes rencontrés sur les lignes de production.
Chaque jour, les lignes de production sont arrêtées pendant 20 minutes pour permettre aux opérateurs de s’exprimer sur les problèmes rencontrés et de proposer des solutions. La digitalisation du pilotage des AIC a facilité le suivi et la communication des informations. Enfin, les chefs d’équipe ont été responsabilisés pour leur donner plus d’autonomie et d’implication dans la démarche d’amélioration continue.
Les résultats de la mission de Claudio sont à la hauteur des ambitions. J’ai observé une nette amélioration de la sécurité, de la qualité et de la productivité sur l’atelier. Cette progression est due en grande partie à l’implication forte des équipes, favorisée par les réunions quotidiennes et les actions d’amélioration continue mises en place par Claudio. Autre point positif : une culture d’amélioration continue s’est instaurée et s’inscrit désormais dans les habitudes de travail des équipes.
Sans cet accompagnement à 100% de CAHRA et l’approche culturelle de notre entreprise, cette transformation aurait été comme donner un instrument à un manager qui ne sait pas en jouer. Grâce à CAHRA et son manager de transition Claudio, nous avons appris le solfège, à jouer, compris la musique, même si parfois nous ne saisissions pas la jolie mélodie. Aujourd’hui, nous pouvons mettre en place les instruments pour que la douce musique continue.
CAHRA, c’est aussi et surtout un travail humain avant tout. C’est accompagner les équipes au quotidien. Je dirais même que c’est un « parcours initiatique », avec des réflexions, des épreuves, des réussites, du test & learn,… le tout aux côtés et avec les collaborateurs. Faire appel à ce cabinet de management de transition, c’est bénéficier d’une transformation culturelle qui amène des quicks win rapides.
La posture post-mission du donneur d’ordre, gage de la pérennisation des actions mises en place lors de la mission de transition
Si la mission de CAHRA a été un succès, je suis conscient qu’il est important de pérenniser les acquis pour que les changements deviennent durables. J’insiste sur deux points-clés :
- la nécessité de maintenir la dynamique et les bonnes pratiques mises en place pendant la mission, en continuant à organiser les réunions quotidiennes, à impliquer les opérateurs et à suivre les indicateurs de performance.
- le rôle du donneur d’ordre – le mien durant cette mission – est clé. Il doit s’engager à long terme et mettre en place les moyens nécessaires pour diffuser la nouvelle culture et les nouvelles pratiques au sein de l’entreprise.
Fort de cette expérience positive, je recommande CAHRA à mes confrères, en particulier ceux qui souhaitent mener une transformation par le management et l’humain.
La mission de management de transition menée par Claudio, manager de transition CAHRA, chez Lucart est un exemple concret de réussite. La démarche structurée et adaptée aux besoins de l’entreprise, couplée à l’implication forte des collaborateurs et au soutien du donneur d’ordre, a permis d’obtenir des résultats tangibles en termes de performance et d’amélioration de la culture d’entreprise. Cette expérience démontre la valeur ajoutée que peut apporter un cabinet de management de transition compétent et expérimenté dans l’accompagnement d’une entreprise qui souhaite améliorer ses performances à tout niveau. Et surtout par le management.