ADATTABILITÀ PROFESSIONALE: IMMERGERSI NEL PROPRIO AMBIENTE PER RENDERLO DINAMICO
Con professioni che emergono, scompaiono o vengono riconfigurate, l’adattabilità professionale è il Santo Graal di molte aziende. Qual è la situazione nel settore del Management di Transizione? È un prerequisito per i professionisti che ci lavorano? Quali leve o competenze mobilitano per dimostrarlo? Come superano i meccanismi naturali di resistenza al cambiamento? Alcuni spunti di riflessione.
Senza adattabilità professionale, nessun Manager di Transizione?
Se esiste una professione in cui questa abilità è fondamentale, è proprio la nostra. Ogni Missione, infatti, si svolge in una cultura aziendale diversa. Il Manager è portato a collaborare con persone nuove, ognuna con la propria personalità e la propria storia. Per un Manager di Transizione, il cambiamento è permanente! Ed è grazie alla sua capacità di creare relazioni privilegiate con i suoi interlocutori – i donneur d’ordre in primis – che si genera la dinamica della Missione. L’adattabilità professionale è quindi un must assoluto.
Fatte queste premesse, cosa si intende esattamente con il concetto di adattabilità? Nel contesto del Management di Transizione, si tratta di fare un “balzo in avanti” per assorbire molto rapidamente il nuovo ambiente in cui si sta evolvendo. Oltre alla cultura e al profilo del donneur d’ordre, cambiano anche l’attività, il settore e le dimensioni dell’organizzazione. Le funzioni ricoperte dal Manager di Transizione all’interno dell’azienda che lo incarica possono essere estremamente varie. Determinante è anche la sua capacità di resettare dopo la Missione precedente, per approcciarsi alla nuova con uno sguardo diverso e senza preconcetti. Come un grande sportivo, il suo condizionamento emotivo e mentale deve permettergli di affrontare la nuova partita – o il nuovo pallone – con discernimento e grande stabilità emotiva.
Inoltre, l’adattabilità professionale si basa su un tratto di personalità della persona che la dimostra. Ma questa attitudine iniziale non è fissa: si sviluppa attraverso l’esperienza – e attraverso questa professione unica. Il Manager di Transizione rappresenta l’archetipo del professionista in perenne stato di incertezza! Ad ogni Missione, riparte da zero. L’ignoto si apre a lui… Certo, il Manager beneficia di una decrittazione al momento dell’inizializzazione della Missione, ma procederà poi a una “decodifica sociale” durante le prime settimane del suo intervento. Tutto questo gli permetterà di rivelare le differenze di percezione – e le eventuali incongruenze – tra il donneur d’ordre, i team e le interfacce. Adottando una postura esterna e analizzando la situazione, sarà in grado di individuare eventuali problemi relazionali o di potere all’interno del sistema.
Quali sono gli ingredienti dell’adattabilità professionale?
L’approccio sistemico è una delle sue componenti principali. Pertanto, un Manager di Transizione non si interesserà solo di risorse umane – se questa è la sua area di competenza. Cercherà di capire cosa succede nell’azienda in cui interviene, a diversi livelli, in modo da immergersi nell’ambiente ed entrare così in dinamica con i team. In questo modo, il Manager dimostra una capacità di adattamento professionale, partendo ogni volta da zero. Anche l’intelligenza relazionale è fondamentale: permette sia di comprendere i propri interlocutori, sia di identificare i punti di forza e i rischi. I problemi collettivi e individuali diventano più facilmente identificabili. In questa prospettiva, l’ascolto e l’empatia vengono pienamente sollecitati; le capacità di osservazione vengono messe in primo piano. Allo stesso tempo, grazie all’esperienza acquisita durante le Missioni, il Manager di Transizione ha dei punti di riferimento su cui basarsi, migliorando la propria comprensione delle situazioni e collegando rapidamente vari elementi.
Un buon Manager di Transizione dovrebbe essere “camaleontico”?
Adattarsi non significa fondersi con l’organizzazione. L’immersione totale, o addirittura in osmosi con l’ambiente, non è auspicabile. Non si tratta nemmeno di “adattarsi allo stampo”, perché questo dissiperebbe proprio il valore aggiunto del Manager di Transizione! Adattabilità professionale significa essere accettati dai team e da tutti gli interlocutori dell’azienda. La fiducia che si creerà, grazie alla capacità di adattarsi rispettando il nuovo ambiente, permetterà al Manager di “integrare” i progetti o di individuare i problemi dell’azienda, tenendo conto – in particolare – dei suoi valori. Il Manager deve essere in grado di ordinare, controllare i propri schemi mentali e di pensiero, insieme ai suoi riflessi automatici. In questo modo, eviterà il “copia e incolla” da una Missione all’altra.
Allo stesso tempo, il Manager di Transizione mantiene una prospettiva esterna. Sa come affermare il proprio punto di vista mantenendo le proprie differenze. Si pone regolarmente in una “meta-posizione” per agire, aiutare e sostenere l’organizzazione nelle trasformazioni che deve operare. Il Manager non è all’interno, è con i team, al loro fianco. E tiene sempre a mente gli obiettivi della Missione. Sebbene l’adattabilità professionale sia essenziale, è necessario trovare il giusto equilibrio per mantenere una prospettiva esterna e garantire il proprio valore aggiunto.
Come sfuggire ai meccanismi di resistenza al cambiamento?
Per un Manager di Transizione, dimostrare adattabilità professionale significa soprattutto sapersi “destreggiare” con la propria storia, la propria esperienza e i propri valori. Significa anche saper gestire il disagio dell’incertezza. Tuttavia, a volte questo professionista sarà tentato di prendere la “via d’uscita facile”, proprio come tutti gli altri. È qui che entrano in gioco i meccanismi di resistenza al cambiamento.
Ogni trasformazione scuote alcune abitudini o punti di riferimento, risvegliando paure fondamentali: paura dell’abbandono o di essere ignorato, paura dell’umiliazione, paura del rifiuto. Queste paure fanno eco, rispettivamente, al bisogno di appartenere a un gruppo, al bisogno di sentirsi in pieno controllo e competenti o al bisogno di riconoscimento. Nell’ambito di una Missione di Transizione, il Manager responsabile del cambiamento deve essere in grado di identificare la posta in gioco per i dipendenti, essendo ben consapevole delle diverse fasi di resistenza che attraverseranno. Il suo obiettivo è quello di accompagnarli nella trasformazione, aiutarli a integrare il cambiamento, in particolare attraverso la comunicazione e le opportunità di scambio che crea. Alcune delle risposte ai problemi dell’organizzazione devono venire dai team. Ma cosa succede quando il Manager stesso cade vittima di questi meccanismi di resistenza, nonostante la molteplicità dei punti di riferimento a sua disposizione e la sua maggiore tolleranza all’incertezza?
In questo tipo di situazione, è necessaria un’estrema vigilanza da parte sua. Deve stare attento a non rimanere ancorato agli standard. Da qui l’importanza della messa in discussione, che deve essere un processo continuo! Non da ultimo, mettendo in discussione i propri metodi: non permettono forse di rispondere alle proprie paure – quando un altro modo di fare le cose sarebbe più adatto ai team? Uno degli antidoti alla resistenza al cambiamento risiede nella riflessività che il Manager di Transizione può dimostrare, facendo luce sulle proprie reazioni o sugli approcci.
L’adattabilità professionale dipende molto dall’ambiente in cui si evolve. Pertanto, questa “competenza” – con o senza virgolette – deve essere sviluppata il più presto possibile, e in ogni occasione! A livello aziendale, il management ha la responsabilità di sostenere i dipendenti in questo percorso. Quanto ai Manager di Transizione, possono approfittare del tempo che hanno a disposizione nell’organizzazione per “aprire” i team a questa nuova mentalità.
