Change management: un approccio a 360° che richiede il coinvolgimento del team

PER AVERE SUCCESSO, IL CHANGE MANAGEMENT DEVE FARE AFFIDAMENTO SULL’INTELLIGENZA COLLETTIVA DEL TEAM. COME OPERARE CON LA MASSIMA EFFICIENZA? L’APPROCCIO DEI MANAGER DI TRANSIZIONE CAHRA OFFRE DELLE LEVE, CHE SI ISPIRANO A CIÒ CHE LI GUIDA QUOTIDIANAMENTE DURANTE LE LORO MISSIONI DI TRASFORMAZIONE: FORNIRE UN QUADRO DI RIFERIMENTO PER RIFLESSIONI ED AZIONI, ASSUMENDO AL CONTEMPO LA POSIZIONE DI MEDIATORI.

1 – Change management: è prima di tutto una questione di metodo 

L’ascolto è essenziale per conoscere il vissuto delle persone e il loro livello di maturità. Dal canto suo, il manager di transizione deve fornire una corretta rappresentazione della situazione e dargli un senso: quali sono gli acceleratori, le resistenze, gli elementi di ostacolo e di fastidio ecc. La gestione della trasformazione comporta anche la mappatura delle diverse aree interessate – team, processi o ancora indicatori, ecc.

Un’altra parte essenziale del metodo è il lavoro in ambito socio-dinamico, per potenziare l’intelligenza collettiva, dare spazio di manovra agli attori, ed individuare insieme i punti di forza e i limiti. Il gruppo si assume la responsabilità  della posta in gioco, delle regole e delle posture, e porterà avanti il progetto, mentre il manager di transizione manterrà un ruolo di mediazione e di arbitrato.

 2 – Contestualizzare è fondamentale all’inizio di ogni missione

La gestione del cambiamento copre realtà ed esigenze molto diverse: tra la realizzazione di un progetto tecnico su larga scala e una trasformazione organizzativa, le energie spese non saranno destinate agli stessi ambiti e scopi. Nel caso di progetti strutturati, si può trattare di una pianificazione anticipata che sarà realizzata a cascata, oppure di un progetto esplorativo che richiede di lavorare per “step” successivi, in modalità agile? Una contestualizzazione ben fatta fornirà punti di riferimento che faciliteranno il coinvolgimento nel progetto e, in ultima analisi, il buon avanzamento dello stesso.

Per dare inizio al suo intervento, il manager di transizione può chiamare in causa, insieme alle parti coinvolte, i 14 stati d’animo dell’eccellenza operativa che consiste nell’abbandonare le idee fisse, rifiutare l’impossibilità di cambiare la situazione, trovare ciò che si può fare invece di spiegare ciò che non si può fare…

Un altro approccio virtuoso che serve a fare chiarezza sulla visione e sui suoi livelli di integrazione è il modello delle stelle, dell’economista Jay Galbraith, che permette di valutare il livello di allineamento tra strategia, organizzazione, consapevolezza da parte della squadra, qualità dei team e dei processi.

3 – Ogni trasformazione ha un suo inquadramento teorico

Per adattare il suo intervento, il manager di transizione si assicurerà di comprendere il contesto. La trasformazione può essere scelta o subita, improvvisa o graduale, e queste modalità influenzeranno il suo approccio:

• Improvviso / non scelto: il lavoro della psichiatra svizzera americana Elisabeth Kübler-Ross sulla curva del lutto è molto utile in questo caso, ad esempio, per dare spazio all’espressione delle emozioni e per incoraggiare l’accettazione e il consenso.
• Improvviso / scelto: il modello Burning Platform, o il lavoro di John Kotter, esperto di leadership e cambiamento, rende più facile accogliere l’incertezza.
• Progressivo / non scelto: l’approccio dello psicologo dei sistemi Paul Watzlawick incoraggia la sperimentazione di nuove soluzioni.
• Progressivo / scelto: in questa configurazione, il metodo dei piccoli passi – esplorato in particolare da David Autissier, specialista nella gestione del cambiamento – incoraggia il metodo per tentativi ed il metodo agile.

Da questi quattro inquadramenti teorici derivano quattro approcci operativi alla gestione del cambiamento. 

4 – Una varietà di strumenti da utilizzare per coinvolgere le parti interessate

La gestione del cambiamento implica il coinvolgimento nel processo del personale interno. Il manager di transizione utilizzerà diversi strumenti adattati a ciascun contesto, come ad esempio:

• L’analisi SOAR: simile al modello SWOT (strengths / weaknesses / opportunities / threats), mira a sviluppare i punti di forza del gruppo. L’analisi si focalizza su punti di forza (strengths), opportunità (opportunities), aspirazioni (aspirations) e risultati (results).
• L’analisi sistemica: permette di individuare i possibili acceleratori e freni, le leve fondamentali da mettere in azione per guidare il cambiamento secondo l’approccio delle 3C – Competenze, Coerenza, Coesione.
• Il metodo dei sei cappelli: sviluppato dallo scienziato cognitivo Edward de Bono, questo approccio comporta l’osservazione di una data situazione da sei diverse angolazioni. Mette in campo diversi elementi fondamentali – il brainstorming, il diritto al fallimento, l’inversione di ogni proposta negativa per farne una leva per il successo, l’identificazione delle linee d’azione.

5 – Indicatori del successo della gestione del cambiamento 

La valutazione dell’approccio si concentrerà in particolare sulla coerenza tra:

• gli assi strategici per i prossimi 2-3 anni e le priorità per l’anno in corso;
• le azioni o i progetti prioritari del momento e le priorità dell’anno;
• gli indicatori di mappatura dei processi e assi strategici.

D’altra parte, non esiste una “ricetta magica” che garantisca il pieno successo della gestione del cambiamento: l’approccio su misura del manager di transizione mira a utilizzare strumenti e approcci adattandoli al contesto. Il successo del progetto dipenderà anche dal clima di fiducia, di rispetto e di ascolto che il manager di transizione sarà in grado di creare e guidare.

Cose da ricordare:

• È meglio agire e sperimentare che (troppo) pensare e parlare. Come ha detto Robert Baden-Powell, il fondatore dello scoutismo, “stare fermi è inutile. Dovete scegliere tra progresso o regresso. Andiamo avanti con il sorriso sulle labbra. Dovete sempre cercare di fare affidamento su voi stessi e non su ciò che gli altri possono fare per voi. La felicità non arriva a chi sta seduto ad aspettarla.”
• È fondamentale prestare molta attenzione allo stato del sistema e al suo livello di maturità, alle questioni individuali e collettive, per individuare le leve più efficaci per l’azione.
• La gestione del cambiamento richiede un approccio olistico alla situazione e la capacità di accogliere tutti i livelli di coinvolgimento – dalla visione strategica ai processi organizzativi.