Il Management di Transizione come alleato della Digital Transformation

Vi siete mai chiesti se la vostra azienda è davvero pronta per iniziare un processo di Digital Transformation? Oggi chi vuole sopravvivere ad un ambiente altamente competitivo non ha altra scelta: occorre trasformarsi e adattarsi alle crescenti aspettative dei clienti, ma soprattutto adeguarsi ai continui cambiamenti tecnologici che avvengono nella nostra società. È qui che la trasformazione digitale si intreccia con il Management di Transizione.

In entrambi i casi, infatti, ci si trova a cambiare vecchie metodologie di lavoro, intervenendo nella gestione e mantenendo alta la produttività ma, in particolare, rendendosi i veicoli in grado di introdurre l’innovazione. La digitalizzazione – in definitiva – è quel processo che integra la tecnologia in tutti gli aspetti del business, comportando cambiamenti sostanziali anche a livello di cultura, operazioni e generazione di valore; le aziende spesso non scelgono la trasformazione, trasformarsi diventa l’unica opzione per rimanere in gioco.

Lo sa bene Andrea Gallero, il Manager di Transizione (per CAHRA by Simonelli) che ci offrirà la sua visione del cambiamento, dettata da un’esperienza di diversi anni come Chief Information Officer e Digital Transformation Officer.

Abbiamo parlato dell’importanza di implementare le tecnologie nel proprio business. Secondo lei, in quali fasi – in particolare – si manifesta questa esigenza all’interno delle imprese? E cosa ne pensa della repentina accelerazione dei processi di digitalizzazione a cui stiamo assistendo?

Non c’è una fase specifica, tutto dovrebbe partire dalla continua analisi di Business Model e Value Proposition dell’azienda, per reagire in modo agile ad un contesto socio-economico che oggi è in continua e veloce evoluzione. Migliorare ed automatizzare i processi, identificare nuovi flussi di reddito, creare esperienze più personalizzate e coinvolgenti per i clienti sono alcuni degli stimoli tipici dell’azienda che decide di diventare “digitale”. Saper Innovare significa avere la capacità di tradurre nuove idee in valore. Vorrei sottolineare tuttavia la differenza tra “pensare qualcosa di nuovo” e “guidare un’azienda nella realizzazione di qualcosa di nuovo”.

Dopo aver avuto un’idea ed essersi innamorati di una particolare soluzione tecnologica, l’azienda deve essere in grado di creare le condizioni affinché la trasformazione abbia successo e costituisca un valore reale e duraturo. La Digital Transformation non si limita all’introduzione di nuove tecnologie.

Si tratta – dunque – di una sfida tipicamente organizzativa, è d’accordo? Credo sia semplice immaginare che non basti più delegare la trasformazione ad un fornitore esterno, ma che sia indispensabile riuscire a strutturarsi internamente, per fare in modo che il processo arrivi con fluidità all’obiettivo finale. Quali ritiene che siano le soluzioni organizzative più interessanti ed efficaci, a tal proposito?

Alcuni importanti studi hanno identificato gli elementi critici prioritari dei modelli di innovazione digitale. Molti sono legati alla comunicazione interna ed al ruolo delle risorse in azienda: parlo del coinvolgimento dei vertici, l’ingaggio della popolazione aziendale, le modalità di allineamento strategico delle diverse funzioni, per finire con l’ownership del progetto di trasformazione. Il cambiamento organizzativo è il primo passaggio che le imprese devono affrontare per strutturare modelli sostenibili di gestione della trasformazione digitale.

Personalmente, ho visto affrontare questo tema in maniera differente dalle aziende con cui sono entrato in contatto, ad esempio:

• Gestione occasionale di progetti da parte di responsabili di funzione
• Trasformazione affidata al CIO
• Acquisizione di un Chief Digital Officer
• Costituzione di un Transformation HUB

L’ultima è quella in cui credo di più.

Prendendo in considerazione la digitalizzazione come una riorganizzazione del modo in cui vengono fatte le cose, ma soprattutto di come le persone collaborano tra di loro, è evidente che esista un collegamento importante tra il mestiere del Manager di Transizione CAHRA – attento ai rapporti umani e sostenitore dell’intelligenza collettiva – e quello di chi è incaricato ad implementare la trasformazione digitale. Quale può essere la proposta di CAHRA per aiutare ed avviare i processi di Digital Transformation nelle medie imprese italiane?

Siamo per definizione ‘Manager di Transizione’, la proposta di CAHRA si adatta senz’altro ai momenti vissuti dall’azienda, di volta in volta diversi. Possono presentarsi situazioni in cui l’impresa:

• Ha identificato l’obiettivo della sua trasformazione digitale, ma non sa come strutturarsi internamente per affrontarla
• Ha già cominciato il suo processo di trasformazione affidandolo ai fornitori di tecnologia ed il progetto non sta andando come pensava
• Il Chief Digital Officer ha lasciato l’azienda ed il processo di trasformazione è in corso

Normalmente, una volta che viene presentato un contesto d’intervento, il Manager CAHRA entra in azienda per ricoprire un ruolo “definito” e “condiviso” all’interno dell’organizzazione; in questo modo si inizia un percorso insieme all’azienda, costruendo un piano fatto di azioni specifiche, risorse disponibili e risultati da ottenere in un periodo limitato ad alcuni mesi.

Immaginiamo ora il board di un’impresa: le figure da coinvolgere nel meccanismo di cambiamento devono essere coordinate, fissando un obiettivo condiviso ad ogni livello aziendale. Oggi manca una figura “a metà”, in grado di instaurare uno scambio continuo con la proprietà riguardo aspetti strategici, operativi e relativi alle tecnologie da implementare. Tutto questo è necessario affinché l’azienda arrivi ad assimilare tutti i fattori chiave relativi alla trasformazione digitale. Dott. Gallero, secondo lei come può muoversi un Manager di Transizione all’interno di queste dinamiche delicate e complesse?

Il Manager deve acquisire velocemente la conoscenza dell’azienda e della Transizione in corso, per poi concentrarsi su un buon lavoro di squadra con i differenti responsabili di funzione e con il Board. Deve agire badando a distribuire in modo adeguato all’interno dell’organizzazione la conoscenza, la motivazione ed i principi della Transizione che aiuterà a compiere: al termine della Missione non dovrà lasciare un vuoto ma un team pronto a proseguire l’opera o ad affrontare una nuova trasformazione.

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Chi è Andrea Gallero

HIGHLIGHTS

• Digital Transformation
• Change Management
• Business processes, Business Development and Data Analysis
• Chief Information Officer
• E-Learning Director