Miglioramento della performance industriale di un sito produttivo
IL CASO DI DIMACO, CHINON (FR)
Il cliente – Chi è DIMACO
Forte di quasi 40 anni di esperienza, DIMACO è il principale produttore di idropulitrici francese, vero punto di riferimento europeo. Situata nella Valle della Loira, a Chinon, l’azienda progetta, produce e fornisce pulitori ad alta pressione (gamma “HPW”) che vengono venduti anche nell’Africa francofona. L’azienda – che fa parte di un mercato stagionale con vendite concentrate prevalentemente nel periodo primaverile – è attiva nei settori dell’industria, dell’agricoltura e dell’edilizia attraverso rivenditori professionisti gestiti da una forza vendita interna.
Contesto di Missione
Oltre da una ciclicità delle entrate, DIMACO era caratterizzata da un fenomeno che si verificava ogni anno: i team di produzione andavano in sofferenza, con conseguenti ritardi e cali nelle vendite. La situazione iniziale prevedeva l’imminente “abbandono” del direttore di stabilimento, che avrebbe lasciato il suo posto in azienda proprio 2 mesi prima dell’alta stagione. I proprietari avevano quindi necessità di inserire una figura che potesse ricoprire temporaneamente il ruolo – gestendo con efficacia il periodo più “caldo” – dando così il tempo di trovare un nuovo responsabile di stabilimento. Era inoltre fondamentale creare un piano d’azione capace di migliorare la qualità e le prestazioni del servizio.
Sfide di Missione
- Avviare una gestione quotidiana dello stabilimento in modo da sgravare la proprietà e consentirle allo stesso tempo una maggiore concentrazione sullo sviluppo strategico. Mantenere e rafforzare la fiducia del team.
- Migliorare le prestazioni, rafforzare la gestione ed essere affidabili in termini di qualità e scadenze, soprattutto durante l’alta stagione. Fare audit e prevedere un piano di miglioramento che consenta una comunicazione mensile sui progressi alla proprietà e al team.
- Attuare un piano d’azione lean, includendo un sistema di visual management.
- Produrre un Case Study sul rilancio del nuovo stabilimento.
- Creare, infine, rapporti e condizioni ottimali per l’arrivo del nuovo direttore.
Azioni principali
Tra le prime azioni attuate, i Quick Win del Metodo Cahra: sono state implementate tabelle di versatilità e multi-competenza per ogni squadra, un pannello di management visivo all’interno dell’area aftermarket e nuove regole di sicurezza. L’attività di audit e le interviste hanno evidenziato la necessità di istituire una revisione quotidiana in cui si potevano discutere i principali KPI e il piano d’azione. Il piano lean ha coinvolto gruppi di lavoro formati da dipendenti di diversi team, utilizzando strumenti visuali come lavagne per tema, grafici PDCA, 5Why e PARETO. Era necessario anche un aggiornamento dell’organigramma aziendale, che è stato effettuato creando nuove funzioni come quella del responsabile post vendita. Viene inoltre definito il piano di manufacturing e controllo, eseguito direttamente con i lavoratori, per ogni famiglia di prodotto. Il clima instaurato ha fatto sì che la selezione del nuovo responsabile di stabilimento diventasse un più ampio e costruttivo “gioco di squadra”.
Risultati raggiunti
- Gestione quotidiana: è stata creata una sala di controllo produzione in cui le vendite dialogano direttamente con l’area dedicata alla produttività. Tutti possono verificare azioni e risultati, tutti risultano coinvolti nel piano di avanzamento; viene notato un comportamento molto positivo all’interno dei team, con l’avvio della dinamica di miglioramento continuo. Istituita inoltre una revisione mensile con tutte le funzioni interne più il responsabile delle vendite e i proprietari. Nuovo direttore di stabilimento attivo e integrato nel team.
- Visual Management: adottato in area vendita, post vendita e produzione. Impiegato inoltre un nuovo lay-out di analisi basato sui volumi di vendita futuri e sul calcolo del takt time, confermando così la capacità dell’impianto per i prossimi anni.
- Revisione KPI: giornaliera (sicurezza, qualità, vendite, stoccaggio prodotti finiti), settimanale (vendite rispetto al portafoglio ordini, OTD – On-Time Delivery per linea di prodotti) mensile (tempi di consegna, OEE – Overall Equipment Effectiveness per gamma di prodotti). Ne deriva un’elaborazione comune e un follow-up di nuovi indicatori; l’efficienza è cresciuta notevolmente, con un miglioramento del rapporto tra vendita e produzione.
- Creazione di un magazzino di prodotti finiti: la nuova area ha permesso il raggiungimento di consegne puntuali e le vendite (ma anche la soddisfazione dei clienti) sono aumentate nettamente rispetto agli ultimi anni.
I motivi del Successo
- Aver stretto fin dall’inizio un forte rapporto di fiducia con i titolari e la forza lavoro; il potere dei Quick Win dimostra come è possibile sbloccare tutte le riluttanze all’interno dei team in breve tempo.
- Facendo del comportamento dei team di lavoro uno standard per risolvere i problemi, le proposte di miglioramento sono arrivate spontaneamente, consentendo inoltre un processo trasparente di assunzione del nuovo direttore – con un suo più rapido ed efficiente inserimento.
Gli insegnamenti per il futuro
- Migliore è il rapporto tra cliente e Manager di Transizione, migliori saranno i risultati.
- Le piccole dimensioni delle imprese interessate dalle Missioni consentono uno stretto rapporto con tutti, il che comporta tempi di risposta brevi e maggiore efficacia dell’intervento.
- Più il Manager di Transizione è coinvolto nel processo di assunzione del suo successore, più duraturo sarà il cambiamento instaurato in azienda.
