Gestione della crisi: esistono dei “fondamenti” da applicare nell’immediato?

Prima o poi tutte le aziende devono affrontare una situazione di crisi. Per reagire rapidamente ed evitare ingenti danni di qualsiasi tipo, è importante prepararsi in anticipo. Ci sono processi o metodologie dedicati? Possiamo contare su alcuni “fondamenti”? Innanzitutto, come individuare questo tipo di situazione? Scopri i nostri consigli sulla gestione delle crisi.   

1 – La gestione delle crisi presuppone di aver individuato il tipo di crisi che si sta affrontando  

Quando un’azienda fa ricorso al Management di Transizione, è perché ha incontrato delle difficoltà o deve operare delle trasformazioni, grandi evoluzioni, o una riorganizzazione aziendale. Se questo primo scenario può essere qualificato come “gestione delle crisi“, il problema è già stato identificato, anche se a volte sarà necessario circoscriverlo meglio. Esistono quindi elementi noti di risposta, una metodologia da articolare attraverso un piano d’azione.   

La gestione delle crisi assume un’altra dimensione quando:  

• La crisi si verifica all’improvviso, senza essere stata identificata in anticipo – un’entità che si ferma, con scarsi risultati che incidono sull’occupazione o sulla sopravvivenza dell’azienda.  
• Rivela rischi per le persone: un evento che mette in pericolo la vita dei dipendenti o delle persone esterne all’azienda o minaccia la sostenibilità dei beni (incendi, inondazioni, gravi catastrofi).   

La situazione di crisi che occupa oggi la mente di tutti – il rischio di un’epidemia di COVID-19 – rientra in questa seconda tipologia. 

2 – Se la crisi va oltre le situazioni relative al Management di Transizione: prendi in contropiede le reazioni di panico

In tali circostanze, ciascun manager, di Transizione o meno, agirà o reagirà in base al suo modo di operare personale e alla sua esperienza. Tra i Manager di Transizione CAHRA, c’è ovviamente un allineamento con i valori dell’azienda e in particolare con i valori umani. Ma nessuna metodologia preesistente può essere utilizzata! Tuttavia, alcune best practice meritano di essere condivise. Eccone alcune:   

• Di fronte ai disordini a cui stanno assistendo i dipendenti (comprese le linee manageriali), di fronte al nervosismo o alle reazioni umane esacerbate, utilizza la calma. Non limitarti alla comunicazione adattata alle persone interessate. L’idea è di riportare tutti a più lucidità e moderazione. La tua intelligenza emotiva sarà quindi fortemente stressata. Se lo ritieni necessario, suggerisci ad alcuni dipendenti il supporto di uno psicologo del lavoro.  
• Al contrario, quando la situazione di crisi può avere gravi conseguenze sull’integrità o sulla vita di una persona e le misure messe in atto non sono all’altezza o addirittura inesistenti, bisogna allertare i decisori. Non esitate a dare un “calcio” di rimobilizzazione, per innescare reazioni!  

Per quanto riguarda il COVID-19 – se uno dei dipendenti ritorna da un centro epidemico o se era in stretto contatto con una persona colpita -, è necessario informare la medicina del lavoro per proteggere il dipendente e l’intero ecosistema (colleghi, fornitori di servizi, clienti, ecc.). Questo organismo valuterà la possibilità per il dipendente di tornare al suo posto di lavoro o meno. Se deve rimanere a casa, il telelavoro può essergli offerto a determinate condizioni.   

Al di là di questo aspetto legale, mantieni la calma. Non comunicare eccessivamente internamente per evitare di incendiare gli animi delle persone e non comunicare troppo, rischiando di diffondere voci, perché inevitabilmente frammenti d’informazione trapeleranno.

La comunicazione di crisi, nelle sue due dimensioni, deve essere particolarmente attenta.  

• Internamente, è essenziale interagire e ascoltare i team. Molto spesso sarà necessario intervenire per mettere fine a delle falsità sull’evento che si è verificato. E’ importante essere pratico. Per esempio, in particolare nei siti industriali, i team della mattina, del pomeriggio e della notte si susseguono. Ogni dipendente raccoglie informazioni in momenti diversi della giornata, che potrebbero risultare via via più distorte. Alcune reazioni eccessive possono quindi portare a delle proteste condivise estranee alla realtà della situazione.  

• Esternamente, l’azienda e/o il management hanno sempre interesse ad esprimersi, anche se ciò significa commettere errori. Rifiutare di farlo lascia molto spazio al punto di vista e agli argomenti di altri interlocutori (“oppositori”) e dei media. Il tradizionale “La Direzione non ha nulla da dichiarare” intacca l’immagine della società in tali circostanze. 

3 – Quando la crisi rientra nel consueto contesto di intervento del Management di Transizione: può essere applicata una metodologia comprovata    

All’inizio della Missione, il Manager di Transizione coinvolto ha una conoscenza superficiale della situazione, che approfondirà grazie a una diagnosi basata su interviste con i dipendenti. Si tratta quindi di  “fattualizzare” e confermare i suoi primi sentimenti. Propone quindi un piano d’azione per far uscire la squadra, l’azienda o il sito dalla situazione di crisi che stanno affrontando. 

Sono quindi necessarie due conferme. La prima viene dal cliente. È allineato con l’analisi e le soluzioni proposte? Il secondo si riferisce al direttore della Missione, che supervisiona l’intervento portando il suo sguardo esterno e ulteriori competenze.   

Se il Manager di Transizione è stato con l’azienda per un po’ di tempo – è stata quindi stabilita un’alleanza con i team in atto – anche la convalida di quest’ultimo aspetto è rilevante.   

Una volta ottenute queste approvazioni, il gestore di Transizione si affida a una gestione del progetto più “classica”: tappe fondamentali, aggiustamenti se necessario. Tra gli elementi chiave della metodologia CAHRA, nota:  

• L’implementazione di Quick Wins (azioni sul campo a successo rapido) per mobilitare e convincere il collettivo della rilevanza del “movimento” messo in atto;  
• L’identificazione dei leader naturali della tua azienda, i collaboratori in grado di trasmettere le dinamiche della trasformazione ai loro colleghi.  

La strutturazione di questo tipo di “gestione delle crisi” richiede anche la creazione di una cellula di crisi – un team ristretto che comprende il Manager di Transizione, il cliente e i dirigenti rappresentativi di tutte le aree interessate. L’obiettivo è sviluppare una visione globale della situazione di crisi e delle soluzioni da fornire. Questa unità gestirà il presente e il futuro prossimo evitando, in particolare, la regolazione di conflitti interni che potrebbero sorgere.  

>> Da ricordare >>  

• Quando si presenta una situazione di crisi, occorre soprattutto circostanziarla il meglio possibile.
• La gestione della crisi richiede un management e una comunicazione di crisi, il che implica scambi regolari e intense con i team. 
• Una volta completata la fase “curativa”, è essenziale attuare azioni che consentano:  

• • di impedire che questo tipo di evento si ripeta;  
  • di limitare il suo impatto.