Come valutare il potenziale umano? La sensibilità dell’esperienza. Intervista a Luigi Maienza
E’ nelle difficoltà che l’essere umano risveglia la sua intelligenza più profonda per trovare la versione migliore di se stesso. Mai come quest’anno, nella cosiddetta era dell’imprevedibile, le aziende sembrano aver toccato con mano la veridicità di questa affermazione, rendendosi conto dell’importanza di vedere nella crisi un’opportunità per farsi agenti del cambiamento e dare il via a una vera e propria rivoluzione nel modo di lavorare, gestire le persone e fare business.
Come disse Einstein: “non puoi usare vecchie mappe per esplorare un nuovo mondo”. Di fronte al definirsi di una realtà con contorni del tutto sconosciuti rispetto alla normalità a cui il mondo moderno era abituato, le soluzioni del passato non hanno più la stessa validità di prima e il futuro si rivela un’incognita. Ne parliamo con Luigi Maienza, affermato avvocato con un’esperienza pluriennale in ambito Human Resources che oggi collabora con CAHRA by Simonelli.
L’incertezza, il rapido cambiamento e le nuove sfide stanno diventando veri e propri modelli della realtà attuale: cosa ne pensa dell’Hybrid Workplace e dello Smart Working, modalità di lavoro ormai essenziali in pandemia?
La trasformazione del mondo del lavoro verso un modello che privilegia il “remote working” rispetto alla tradizionale presenza full time del lavoratore in azienda, si raffigura come un processo inarrestabile ed irreversibile al di là dell’emergenza pandemica.
Pertanto, la valutazione soggettiva sulla bontà o meno del fenomeno è poco importante ai nostri fini ed attiene più al mondo, pur interessantissimo, della dissertazione sociologica.
Quello che conta veramente per un operatore nel mondo dello Human Resource che si confronta con la realtà del quotidiano, è capire se si è professionalmente e culturalmente preparati ad affrontare questo cambiamento epocale nelle relazioni tra impresa del futuro e capitale umano.
Non si può, in altre parole, pensare di costruire una moderna politica del personale in un mondo del lavoro sempre più liquido e dematerializzato se non si superano i vecchi schemi mentali che hanno caratterizzato fino ad oggi l’organizzazione del lavoro dipendente.
In quest’ottica, la leadership di un buon capo del personale si misura proprio sulla capacità di approntare nuove e più adeguate strategie di gestione dei dipendenti che privilegino il senso dell’auto-responsabilità del lavoratore (visione fiduciaria) rispetto al vecchio canone del controllo occhiuto sulla produttività basato su indicatori ormai desueti (orario e presenza sul luogo di lavoro).
Gran bella sfida, ma assolutamente da vincere!
Lo Smart Working, offrendo la possibilità di lavorare da remoto, ha consentito, alle aziende di continuare l’attività senza mettere a rischio la salute dei dipendenti. Dott. Maienza, qual è il suo pensiero al riguardo? La tecnologia, secondo lei, può contribuire concretamente alla valorizzazione del lavoro umano?
La tecnologia nella nuova frontiera del lavoro agile assume una rilevanza fondamentale; sarebbe assurdo non riconoscerne la portata. Non può esistere una efficiente organizzazione del lavoro da remoto se non c’è un supporto IT adeguato che consenta connessioni veloci, funzionanti e corredate da tutti gli strumenti tecnologici necessari e complementari al raggiungimento del risultato richiesto dal business.
So di dire una banalità, ma un solido bagaglio di conoscenze informatiche, digitali e tecnologiche è imprescindibile per muoversi nel mercato del lavoro attuale anche per ricoprire posizioni meno skillate e, pertanto, chi possiede questo tipo di competenza ha sicuramente un valore aggiunto.
Attenzione, però, la tecnologia è un mezzo non è il fine; alle technology abilities si deve accompagnare la capacità di analisi e di leggere il contesto generale in cui si opera all’interno del circuito produttivo dell’azienda. Diversamente, essere nativi digitali o anche solo immigrati digitali non è sufficiente per prospettarsi una brillante carriera.
Quando definiamo l’azienda, siamo soliti parlare di un’organizzazione di persone che gestiscono risorse in un ambiente economico competitivo. La diffusione di metodi e strumenti digitali nella gestione del lavoro rischia, però, di accelerare la spersonalizzazione, creare perdita di contatto umano in azienda e portare i lavoratori a vivere con estraneità gli eventi professionali.
A questo punto, sorge spontaneo un interrogativo: dov’è il contributo umano in un contesto digitale e soprattutto quali questioni etiche e di responsabilità emergono da una trasformazione così radicale del lavoro?
La domanda coglie un aspetto molto critico della nuova frontiera del lavoro in remoto, poiché pone interrogativi in ordine alle ricadute sulla crescita professionale, sulla vita di relazione all’interno ed all’esterno del luogo di lavoro e, più genericamente, sull’equilibrio psicofisico dei lavoratori in smart working.
Il che comporta il sorgere di una questione etica per le aziende che non devono soltanto garantire un compenso economico al dipendente, ma anche il loro diritto alla salute, garantendo un ambiente di lavoro che favorisca la crescita professionale e l’interazione sociale.
Ancora una volta, è fondamentale il ruolo dello Human Resource manager che deve porre in essere tutte le azioni necessarie (Team building, formazione continua, eventi di socializzazione, etc.) al fine di coniugare le giuste esigenze di produttività del personale con quelle della garanzia di benessere degli uomini e delle donne che compongono il capitale umano dell’azienda.
Sono convinto che non c’è progresso per l’azienda che non parta dal rispetto e dall’attenzione verso chi lavora e produce per essa.
È in questa crisi dell’umanità che sentiamo la necessità di modelli nuovi. Oggi più che mai abbiamo bisogno di riformulare alcune domande fondamentali e di essere ispirati dalla leadership di aziende che stanno lavorando e investendo le loro risorse per rispondere e guidare altre imprese impegnate a far fronte alle sfide del ‘futuro presente’.
In questo scenario, merita particolare attenzione una figura professionale, per molti ancora poco conosciuta, il Manager di Transizione. Dott. Maienza, chi è il Manager di Transizione e qual è il suo ruolo nel percorso di trasformazione delle aziende?
Se mi è concessa un’espressione un po’ grossolana, in questo contesto di radicali cambiamenti nel mondo del lavoro il ruolo del Manager di Transizione nell’area delle risorse umane cade a fagiuolo.
Infatti, la metodologia di Cahra basata sulla “Gestione della Transizione” nasce proprio con questo obiettivo, quello cioè di intercettare le esigenze di trasformazione delle aziende, accompagnandole in un percorso di cambiamento organizzativo che non sono in grado di valutare e governare dal loro interno.
In particolare, lo Human Resource, Manager di Transizione, per attuare una efficace azione di trasformazione delle politiche del personale, deve possedere una consolidata esperienza nel settore ed una competenza tecnica tale da potere individuare i deficit organizzativi nelle varie aree che compongono il variegato mondo HR (payroll, compensation, recruiting, job evaluation, formazione, relazioni sindacali, contenzioso, e chi più ne ha più ne metta).
Ma, oltre agli hard skills, è fondamentale che il Manager di Transizione sia dotato di un soft skill particolare che si può riassumere nella capacità caratteriale ed esperienziale di suscitare il cambiamento, facendolo maturare spontaneamente dall’interno dell’organizzazione aziendale, senza volerlo e doverlo imporre dall’esterno con atto d’imperio.
Non bisogna infatti dimenticare che il lavoro del Manager di Transizione (per sua natura a tempo determinato) in tanto è valido ed efficace, in quanto permette all’azienda, una volta terminata la missione, di continuare sulla strada tracciata in modo autonomo e con le risorse interne opportunamente formate.
Transizione, cultura del cambiamento, lavoro di squadra sono le parole chiave, oseremmo dire il mantra, alla base dell’operare di CAHRA by Simonelli, la società italiana con cui sta collaborando, nata dalla joint-venture fra Simonelli Associati e la francese CAHRA & Co. Ci racconta qual è la sua specializzazione all’interno del team e perché ha deciso di intraprendere questa sfida con CAHRA?
All’interno del team Cahra metto a disposizione la mia esperienza nel settore della gestione delle risorse umane, anche sotto il profilo giuslavoristico, nonché la competenza nella contrattualistica di settore e non solo.
Devo dire che quando mi è stato presentato il progetto di Cahra, l’ho subito trovato molto ben ritagliato sulle mie aspettative professionali, oltre ad essere assolutamente innovativo nel panorama delle offerte di consulenza manageriale nel contesto nazionale.
La vera originalità del progetto Cahra sta nella forza del collettivo, nella consapevolezza cioè che si agisce e si opera come una vera squadra di professionisti che hanno obiettivi comuni da realizzarsi in modo collaborativo, scambiandosi le reciproche esperienze e fornendo se necessario un aiuto concreto nel caso in cui dovesse sorgere una qualsiasi necessità nel corso di una missione presso il cliente.
Chiudiamo questa intervista al Dott. Maienza con uno sguardo al futuro. Quali scenari, quali prospettive evolutive intravede nel mondo delle Human Resources?
La sfida dei prossimi mesi/anni sarà, paradossalmente, quella del ritorno alla normalità che, come ho avuto modo di sottolineare, non sta ad indicare la restaurazione dello status quo prima del Covid-19. Tutt’altro.
Vuole dire, più concretamente, che bisognerà mettere a frutto l’esperienza emergenziale, stabilizzarla e costruire, anche sul piano normativo e contrattuale, una politica di relazioni tra datore di lavoro e dipendente che sia moderna, scevra da sovrastrutture arcaiche e non più al passo coi tempi, ma allo stesso tempo produttiva di effetti positivi per tutti gli attori di questo difficile e complesso gioco che è quello della gestione delle risorse umane.
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Chi è Luigi Maienza
HIGHLIGHTS
- Know-how consolidato nel settore Risorse Umane
- Esperienza manageriale in associazioni di categoria, multinazionali, medie imprese private
- HR & Organization Director
- Responsabile di Area del Contenzioso del Lavoro
- Avvocato specializzato in diritto del lavoro