Performance management: quale approccio e quali leve attivare?

Negli ultimi anni le aspettative relative al management si sono moltiplicate. Da manager-leader a manager-coach, inclusi ruoli come facilitatore o “marketer”, ogni nuova posizione mira a consentire ai team di esprimere al meglio il proprio potenziale. La gestione delle prestazioni o performance segue questa linea? Su cosa si basa? Esistono metodologie specifiche in grado di renderla il più efficace possibile? Scopriamolo insieme.

La gestione delle performance dal punto di vista dei Manager di Transizione CAHRA

Iniziamo esaminando i vettori di performance che riguardano una missione di transizione: si tratta di supportare un’azienda e i suoi dipendenti nell’accelerare i cambiamenti strutturali e organizzativi richiesti in una determinata situazione. Tali modifiche possono riguardare l’organizzazione stessa o la gestione dei progetti. Pertanto, in una visione globale, uno dei principali obiettivi del Manager di Transizione è aiutare i team a implementare un processo di miglioramento continuo, in grado di potenziare le performance rapidamente (sotto certi aspetti) ma anche nel tempo. Attraverso la comunicazione che instaura e le azioni che avvia, il Manager permette ai dipendenti di “riprendere le forze”, potenziare le proprie competenze e trovare un senso.

Tuttavia, sempre nell’ambito del Management di Transizione, il livello di intervento in azienda può variare. I Manager di Transizione agiscono sulla performance del proprio dipartimento, ma non necessariamente su quella dell’organizzazione nel suo insieme. Con questo esempio preso dal Management di Transizione [1], comprendiamo che, per essere efficace, la gestione delle performance deve far parte di un approccio sistemico.

Va inoltre sottolineato che la “situazione” in questo settore varia notevolmente da un’azienda all’altra. I Manager di Transizione lavorano all’interno di imprese che da tempo si concentrano sul performance management, in particolare attraverso l’introduzione di unità di miglioramento continuo; tuttavia, la dimensione umana a volte finisce per essere un po’ dimenticata. Per le altre strutture, la “gestione delle performance” si concentra esclusivamente sul fatturato: ma non ci si può limitare a questo! In questo tipo di approccio, si tratta sia di rendere l’organizzazione meno dipendente dal suo ecosistema sia di motivare dipendenti e team.

La gestione delle performance deve tenere conto soprattutto delle risorse umane

Spesso associamo la gestione della performance alla sola dimensione della “produttività”. Ma la risorsa principale di un’azienda sono le donne e gli uomini che la compongono! Quindi, prima di pensare a migliorare i processi, è necessario guardare al team. Qual è il livello di benessere lavorativo? Com’è la qualità di vita al lavoro? La qualità dell’interazione  tra dipendenti e/o reparti è soddisfacente? È stata attuata una politica di CSR, integrata nella strategia complessiva e coordinata con le principali aree gestionali [2]?

Mettendo le persone al centro della trasformazione che determinate sfide e obiettivi implicano, il Manager di Transizione o il manager dell’azienda mettono le fondamenta del performance management. In questo senso, possiamo dire che la performance è una conseguenza delle azioni e dei processi intrapresi, che non sono direttamente finalizzati ad essa.  

Come creare le condizioni necessarie alla performance?

Prestare attenzione ai dipendenti, renderli agili, dare loro maggiore visibilità e aiutarli a comprendere meglio le sfide della propria azienda, insieme al funzionamento del proprio ecosistema e il proprio ruolo al suo interno: queste sono alcune delle leve chiave del performance management.

Nelle organizzazioni, spesso vige una sorta di resistenza alla trasformazione. Messi in difficoltà per i successivi adattamenti richiesti, i dipendenti stanno alla larga; il top management a volte dimentica di incoraggiare i propri team a cambiare i loro comportamenti. Ma sappiamo bene che sono proprio il cuore e la mente a dover governare l’agire manageriale!

Una gestione efficace delle performance si basa sulla dichiarazione di obiettivi chiari e raggiungibili, stabiliti insieme ai dipendenti interessati. Così, nell’ambito di una missione di transizione, il Manager che interviene cercherà spesso di tradurre obiettivi ambigui in comportamenti concreti. È anche importante pianificare le fasi decisive di un progetto, associandole alle aspirazioni dei team e traducendole in azioni. Garantire ai dipendenti il ​​diritto di commettere errori (incoraggiandoli ad agire [3]) praticando una gestione basata sulla fiducia e sulla corresponsabilità, fornendo feedback regolari per procedere, e promuovere lo sviluppo delle competenze, sono elementi fondamentali. Bisogna avere consapevolezza del fatto che una vera politica di formazione richieda un’organizzazione del lavoro che tenga conto del tempo da dare ai dipendenti per aggiornare le loro competenze.

Quanto alla scelta di indicatori appropriati per misurare la performance, possiamo affermare che sia una preoccupazione secondaria: la performance deriva soprattutto dall’adozione di una postura manageriale favorevole. Un manager che ascolta i suoi team e gli è vicino, che è umile, pragmatico e reattivo in caso di problemi, crea le condizioni necessarie per l’efficienza e la produttività.

La gestione delle performance deve basarsi su una serie di “piccoli passi”, su sviluppi successivi, che producano alla fine un notevole miglioramento delle prestazioni dei team e dell’organizzazione nel suo insieme. È concentrando la nostra attenzione sugli uomini e le donne dell’azienda, supportandoli quotidianamente e mettendo in prospettiva le loro azioni, che operiamo, infatti, nel performance management.

Articolo scritto in collaborazione con Patrick Ceglarek, direttore delle operazioni di CAHRA.

[1] Come praticato da CAHRA.

[2] In quest’ottica, è possibile consultare anche l’intervista ad Anne-Sophie Godon-Rensonnet (Malakoff Humanis) sulla performance sociale delle imprese.

[3] Avendo preventivamente posto in essere le precauzioni necessarie.