L’ALLEANZA VIENE PRIMA DI QUALSIASI TRASFORMAZIONE

Ci sono migliaia di ragioni che portano un’azienda o un team a dover affrontare un cambiamento. Non si può cambiare senza prima aver fatto una diagnosi della situazione, ma ancora prima di fare una fotografia della situazione, la prima vera tappa di ogni cambiamento è l’alleanza. Per stringere un’alleanza è necessaria una certa umiltà, prerequisito indispensabile per accettare di lasciarsi spostare per essere nella posizione giusta per intraprendere la trasformazione.

Quando un dirigente affida le chiavi della sua azienda a un manager di transizione, la fiducia è una conditio sine qua non di questo rapporto. Eppure, non è sufficiente per innescare dei cambiamenti. C’è una tappa da raggiungere ancora prima, ossia quella che consiste nell’instaurare un’alleanza tra il committente che decide di ricorrere all’intervento di un manager di transizione e il manager stesso (scopri cos’è il management di transizione sul nostro sito).

Proporre di guardare le cose da un’altra prospettiva

Non è facile, per un dirigente, chiedere un aiuto esterno per trovare soluzioni alle difficoltà interne della propria struttura, ma sarebbe ancora più complicato risolverle da sé. Colui che lancia l’allarme è anche, in parte, all’origine della situazione che constata. Ed è proprio accettando l’esistenza di queste implicazioni personali che si possono sviluppare progetti di trasformazione che hanno un vero impatto collettivo.

Procedere gradualmente e senza fretta

Il primo rapporto che si instaura tra un manager di transizione e il suo committente è un rapporto di cortesia. Consiste nel conoscersi a vicenda: chi siamo e da dove veniamo? Potrebbe sembrare un eccesso di buone maniere, ma è invece la base per andare ad affrontare la radice del problema. È qui che inizia una vera relazione funzionale. Un’azienda che ci contatta ha un determinato bisogno e il nostro interlocutore è concentrato sulla risoluzione dei suoi problemi. Noi lo ascoltiamo attentamente con uno spirito di comprensione e collaborazione.

Ascoltare e astenersi da qualsiasi giudizio

Per avere una prima visione della situazione, un manager di transizione raccoglie le informazioni che, generalmente, provengono da un unico interlocutore. Questa condivisione di informazioni deve permettere di creare una relazione di fiducia. La conversazione è caratterizzata da alcuni punti chiave: ascoltare con attenzione, astenersi da qualsiasi giudizio, accogliere le proposte di soluzione avanzate dal dirigente…
Deve emergere la volontà di progredire insieme e non di correggere la situazione esistente. Sia il manager di transizione che il suo interlocutore dovranno saper mantenere lo stesso atteggiamento anche in seguito, nei confronti di tutte le altre persone coinvolte.

Cambiare come il committente guarda… sé stesso

Dopo aver posto le prime basi della relazione (cortesia, conversazioni su temi operativi e consolidamento della fiducia), il successivo passo fondamentale consiste nel far capire al dirigente che è lui il primo a far parte di un sistema che non è più ottimale. Per prendere le decisioni giuste, dovrà crescere e far evolvere il proprio ruolo. Lo scopo non può essere quello di continuare a fare le stesse cose che sono state fatte fino a quel momento. È necessario adottare un punto di vista diverso e globale che includa anche il dirigente stesso e i suoi strumenti operativi. Se quest’ultimo non è pronto a far prova di umiltà, non è possibile portare a termine con successo l’incarico che ci viene affidato.

Alleanza: il collante del rapporto lavorativo

Un dirigente accetta di stringere un’alleanza con un manager di transizione quando riconosce la legittimità di quest’ultimo a prendere le cose in mano. Quando c’è questa base è possibile raggiungere tutte le tappe successive ossia la diagnosi, la decisione di cambiare, la comunicazione riguardo la trasformazione e la pianificazione degli obiettivi.

Chi è Emmanuel Buée

È stato manager per Robert Half International e MFT Ressources. Poi ha fondato H3O Ressources de transition con Philippe de Clerville. Dal 2013 ha lavorato sul programma di formazione “Accompagnare al management di transizione”.