Il metodo dei 5 perché: andare alla “radice” del problema per fornire una risposta sostenibile

Nello spirito del sistema Kaizen, che a sua volta fa parte del Lean Management, il metodo dei 5 perché sembra molto semplice ed elementare. Infatti, si procede per domande continue e successive, come fanno i bambini quando cercano di capire e scoprire il mondo! Come possiamo identificare la “causa radice” di un malfunzionamento, utilizzando questo metodo di risoluzione dei problemi? Ecco alcune risposte.

Definire il metodo dei 5 perché… Ma perché?

In quanto manager, probabilmente utilizzerai questo strumento collaudato per la gestione della qualità. Di conseguenza, la domanda può sembrarti superflua. Eppure, nonostante abbia una struttura semplice, il metodo dei 5 perché non può essere compreso appieno se non si conoscono le sue fondamenta.

Torniamo in Giappone, all’inizio del XX secolo. Sakichi Toyoda, considerato il padre della rivoluzione industriale giapponese e fondatore delle industrie Toyoda (poi diventate Toyota) formalizza il metodo dei 5 perché. Qual era il suo obiettivo? Ottimizzare i processi industriali nelle sue fabbriche di telai meccanici. Come affermerà in seguito l’iniziatore del sistema Kaizen, Taiichi Ono, “la base dell’approccio scientifico di Toyota è chiedersi 5 volte perché ogni volta che si incontra un problema… Ripetendo perché 5 volte, la natura del problema e la sua soluzione diventano chiare“.

Concretamente, la risoluzione dei problemi risente spesso del fatto che l’interrogazione si interrompe non appena viene identificata la prima potenziale “causa”. Quest’ultima, troppo ovvia, non consente una risposta sufficientemente adeguata. Il “sintomo”, in questo modo, ricomparirà.

Al contrario, indagare il perché e il percome di ciò che causa un malfunzionamento porta ad identificare la causa “radice”; il piano d’azione elaborato su questa base offrirà una soluzione duratura al problema. Tuttavia, bisogna fare attenzione a non fossilizzarsi sui dettagli ponendosi troppe domande! Così come è importante non applicare il metodo dei 5 perché senza tener conto del contesto: avere una visione d’insieme è un vantaggio che permette di correlare determinati elementi.

Un caso d’uso per definire meglio questa tecnica

Prendiamo l’esempio di una società di servizi che vede diminuire il proprio fatturato. Le sue linee manageriali implementano il metodo dei 5 perché.

Perché il fatturato sta diminuendo?
Perché abbiamo meno servizi in corso rispetto a prima.

Perché ci sono meno contratti?
Perché ora abbiamo un concorrente diretto.

Perché questo concorrente è più attrattivo?
Perché le sue offerte sono più in linea con la domanda del mercato.

Perché i suoi servizi soddisfano meglio le aspettative dei clienti?
Perché, realizzando uno studio di mercato, ha saputo cogliere più da vicino le aspettative emerse di recente.

Perché la nostra azienda non conduce ricerche di mercato da diversi anni?
Perché non avevamo concorrenti diretti e il nostro volume di contratti è rimasto soddisfacente.

Queste domande successive consentono alle linee manageriali di evidenziare una mancanza di intelligenza competitiva, oltre che una scarsa reattività alle aspettative del mercato.

Un’osservazione: se il metodo dei 5 perché fa parte di un processo ciclico di progresso e quindi di miglioramento continuo – essendo uno strumento che favorisce scelte di qualità – può essere utilizzato anche per altri scopi. Ad esempio, su base individuale, per identificare meglio le proprie motivazioni profonde – Perché agiamo in questo e in quel modo? Quale obiettivo perseguiamo? – o per prendere decisioni migliori.

Come implementare il metodo dei 5 perché nella tua organizzazione

Torniamo all’essenza stessa della tecnica: la risposta data a un perché serve come base per la domanda successiva, ecc. Queste domande successive devono rispettare 3 principi:

• Sia le domande che le risposte devono essere concrete.

È importante evitare qualsiasi giudizio così come l’uso di determinati qualificativi. Piuttosto che parlare di un “drastico” calo di produzione, bisognerebbe quantificarlo con precisione.

• Non sono gradite supposizioni o illazioni.

Rispondere a uno qualsiasi dei perché con “può essere” o “forse” non porterà alla soluzione.

• Le cause da esplorare sono quelle su cui possiamo intervenire.

Se il problema da risolvere riguarda ad esempio i ritardi, dire che una tale attività “richiede tempo” non consente di ipotizzare una soluzione duratura.

Inoltre, sebbene il metodo dei 5 perché si basi su 5 iterazioni, il numero 5 non è “assoluto”; esso, tuttavia, serve come punto di riferimento per i team che adottano lo strumento.

Scopri il contributo dei Manager di Transizione CAHRA in questo contesto

Una delle caratteristiche dell’approccio CAHRA è quella di affrontare la trasformazione da realizzare attraverso una prospettiva sistemica. Questo porta a concentrarsi sul come piuttosto che sul perché, ma non è forse una contraddizione con il metodo dei 5 perché?

L’ambivalenza, in realtà, è solo apparente. Infatti, è la diagnosi della situazione che consente di definire le soluzioni e di focalizzarsi su come risolvere le disfunzioni o eliminare le lacune. Questa diagnosi non può essere effettuata senza coinvolgere i dipendenti dell’azienda, i maggiori conoscitori del suo funzionamento. Arriviamo così ad uno degli aspetti chiave delle Missioni di Transizione CAHRA: ogni cambiamento, per quanto piccolo, richiede il coinvolgimento dell’intero collettivo. La trasformazione avviene con e attraverso gli uomini e le donne dell’azienda. Il ruolo dei Manager di Transizione CAHRA è quello di accompagnare l’organizzazione, nel suo complesso, verso una performance sostenibile.

Torniamo nello specifico al metodo dei 5 perché, che deve essere applicato in tutte le sue dimensioni. In questo modo, dalla prima risposta, a volte si dovranno chiedere diversi perché. Ne risulterà un albero delle cause, con diversi “rami” di perché da esplorare.

Nel caso di un ritardo in un progetto, ad esempio =>

• La risposta al 1° perché può essere nel posizionamento degli stessi capi progetto su troppe attività.
• Ma si può considerare anche una seconda risposta: le specifiche sono state redatte male.

Due “rami” del perché saranno quindi sviluppati in parallelo. I Manager di Transizione CAHRA sono lì, in particolare, per suggerire di non limitarsi a una sola domanda. Sanno anche come utilizzare i 5 perché quando vengono usati altri strumenti di risoluzione dei problemi: diagramma di Ishikawa (o diagramma di causa ed effetto, diagramma “a lisca di pesce”), Six Sigma – e sistema Kaizen. Perché i 5 perché hanno fatto nascere numerosi metodi!