Missione di Transizione: quali sono gli ingredienti principali per il cambiamento?

Parlare di una Missione di Transizione svolta presso un’azienda significa risalire agli elementi principali che l’hanno strutturata. Tuttavia, non sarete trascinati nel vivo di un intervento specifico! Poiché, a volte, l’alleanza forgiata dal Manager di Transizione con il proprio “datore d’ordine” e i manager operativi si rivela troppo instabile per creare le condizioni per la trasformazione da parte del management. Ci concentreremo quindi sugli ingredienti del cambiamento richiesti da qualsiasi missione, in modo che i mandanti e i Manager di Transizione possano vigilare su di essi, al momento opportuno. 

Durante una Missione di Transizione, il contesto di intervento costituisce un punto “di vigilanza” importante

…Sì, perché si gioca (quasi) tutto dal principio!

Prendiamo l’esempio di una Missione in cui una società di transition management e un manager ad hoc siano stati richiesti da un Direttore Generale che aveva già contattato gli stakeholder in questione quando gestiva un’altra società. Ora, a capo di un gruppo con diverse filiali, vede una di loro in difficoltà a causa dell’acquisizione di una piccola realtà la cui integrazione sta slittando: convince quindi il presidente del gruppo a cercare un Manager di Transizione per  “mettere in moto gli ingranaggi“. 

Ma qual è la sfida? Avvicinare gradualmente le due strutture alle proprie modalità operative, sviluppando una cultura comune. Per raggiungere tale obiettivo, occorre migliorare la comunicazione tra la filiale e la piccola entità, sviluppando l’ascolto reciproco.

Diversi punti di attenzione in questa fase:

• Per il presidente del gruppo, in qualità di “datore d’ordine” => 
  • Scegliere un intervento “esterno” implica assicurarsi che tutte le parti interessate accettino l’ingresso di una terza parte all’interno dell’organizzazione – in questo caso, si tratta di “convalidare” l’approvazione della direttrice della filiale interessata.
  • Inoltre, risulta fondamentale cercare di comprendere tutti i fattori del cambiamento in gioco in qualsiasi processo di trasformazione. Ad esempio, la necessità del coinvolgimento del datore d’ordine nella Transizione [1].

• Per il Manager di Transizione incaricato della Missione =>
  • Ricordarsi che il fatto di aver già lavorato con la persona di riferimento, per di più in buoni rapporti, non assicura in alcun modo la nuova Missione di Transizione.
  • Minimizzare la “resistenza” all’intervento percepita da uno degli interlocutori è rischioso, soprattutto se quest’ultimo ha potere gerarchico su una o più squadre che il Manager di Transizione guiderà durante la Missione.

Una volta iniziata la Missione, il Manager di Transizione e il datore d’ordine devono tenere conto dei “segnali deboli”

Come afferma Claude Bouyer [2], referente coach di Humanely e direttore associato di Cuestiones Clave, “il fallimento deriva generalmente da un lungo processo di segnali non rilevati, o anche ben rilevati ma non presi in considerazione”.

Se estendiamo il nostro esempio iniziale, fornire una solida base per il funzionamento della Missione di Transizione richiede:

• Da parte del datore d’ordine =>
  • Riaffermare il suo sostegno al Manager di Transizione – nel caso ad esempio in cui la direttrice della filiale, sentendosi messa in discussione da alcune decisioni, si ponga chiaramente come elemento “contrario” alla Missione;
  • Svolgere appieno il suo ruolo di datore d’ordine, poiché qualsiasi cambiamento può generare instabilità nell’alleanza stabilita con il Manager in Missione e un calo di fiducia nella relazione reciproca;

• Dal Manager di Transizione =>
  • Avere la capacità di guardare la situazione da fuori, con distacco, per non essere risucchiato dal vortice dei giochi di potere;
  • Reagire in caso di assenza di sostegno da parte del presidente del gruppo, di fronte ad una direttrice di filiale diventata “avversaria”.

Il Manager di Transizione deve poi cercare di capire e comprendere cosa sta succedendo tra i suoi interlocutori. Se non ci riesce, è importante che sia assertivo nell’esprimere il suo punto di vista, con rispetto e fermezza. E se il datore d’ordine cambia idea – come accade in alcune Missioni – vale la pena cercare di anticiparne i potenziali effetti.

Senza la volontà di iniziare la trasformazione, non esiste Missione!

Durante i nostri interventi è frequente che gli interlocutori, all’inizio piuttosto dubbiosi, diventino in seguito la chiave del successo della Missione. Il processo di alleanza gioca un ruolo fondamentale in questa prospettiva, garantendo la volontà condivisa di agire. Tuttavia, questo processo non dovrebbe portare automaticamente a una Missione!

Supponiamo che un datore d’ordine e un Manager di Transizione non riescano ad accordarsi su fatti caratterizzati e misurabili: il lavoro condiviso, da svolgere in seguito, non può quindi essere previsto. Lo stesso vale, per esempio, per quanto riguarda un Manager di Transizione a cui vengono negate le opportunità di comunicazione che chiede alle squadre. La trasformazione non avviene contro o nonostante, ma con.

Sebbene non esista una ricetta miracolosa per realizzare una Missione di Transizione di successo, sono essenziali alcuni ingredienti chiave: una buona valutazione del contesto di intervento, l’individuazione di “segnali deboli” e una volontà condivisa di agire a favore della trasformazione. Il modello implementato da CAHRA, con il monitoraggio periodico di un direttore di Missione, offre punti di supporto significativi per realizzare efficacemente la trasformazione, a fianco delle donne e degli uomini dell’azienda.

[1] Questa scoperta viene fatta durante la fase di alleanza di una Missione, che mira a: 1) stabilire un rapporto di qualità tra il Manager di Transizione e il datore d’ordine 2) costruire un rapporto di fiducia.

[2] Claude Bouyer ha anche progettato una delle aree chiave della formazione del Transition Manager offerta da Audencia Executive Education e CAHRA.