Trasferire la produzione per garantire sostenibilità e performance
IL CASO DI MORIA, ANTONY (FR)
Cliente e settore di mercato
Fondata in Francia nel 1820, MORIA è un’impresa riconosciuta per il suo know-how nella produzione di strumenti per microchirurgia oftalmica, apparecchiature per chirurgia refrattiva e chirurgia dei trapianti. Con un’esperienza di 200 anni, tutti gli strumenti dell’azienda sono progettati, prodotti e rifiniti a mano in Francia. MORIA è un’azienda a misura d’uomo e dedica parte delle sue attività a supportare la formazione degli oftalmologi.
Le prime produzioni sono iniziate nel centro di Parigi; MORIA, con i suoi 200 dipendenti, è dislocata in due differenti siti produttivi. Antony dal 1993 e Bourbon-L’Archambault dal 1974, i cui prodotti sono distribuiti in tutto il mondo (85% export) tramite una rete di filiali.
Contesto di Missione
La Direzione Generale di MORIA – e i suoi azionisti – avevano come obiettivo primario il trasferimento della produzione (clean-room logistica), un’operazione che avrebbe avuto un impatto economico e finanziario notevole per la sostenibilità e lo sviluppo dell’azienda. Il Direttore Industriale non era più in grado – a causa di un infortunio a fine 2019 che ha causato assenze di alcuni mesi – di gestire i progetti di dimensionamento in corso. Di qui l’esigenza del cliente di inserire un Manager di Transizione nel ruolo di Direttore Industriale/di fabbrica, per assumere il controllo e guidare il progetto di trasferimento della produzione prima della fine del semestre.
Sfide di Missione
- Gestire il team, fattore determinante per coordinare la produzione. Andava interrotto il normale svolgimento in uno dei due siti aziendali, preparando le strutture, le qualifiche, il reclutamento e la formazione sull’altro sito senza generare un arresto della produttività complessiva.
- Gestire i team di produzione e logistica del sito attuale per consentire la continuità dell’attività nei mesi precedenti il trasferimento, supportando le squadre del nuovo sito (organizzandone le competenze e sviluppandone l’autonomia nell’operatività).
- Definire l’organizzazione target della Direzione Industriale e intraprendere le opportune assunzioni (uscita del Direttore Industriale durante la missione del MT); assumere e mantenere il coinvolgimento della Direzione Industriale nei vari progetti in corso.
- Creare le condizioni necessarie al corretto trasferimento, conforme alle normative mediche vigenti (oltre che legali), senza impatti negativi per i clienti finali.
- Sviluppare buoni rapporti con le parti sociali e l’azienda nel suo complesso.
Azioni principali
La prima linea d’azione è stata indirizzata alla gestione delle risorse esistenti affinché accettassero la funzione temporanea del Manager di Transizione. Successivamente si è reso necessario elaborare uno strumento in grado di misurare il carico di capacità relativo agli ordini arretrati, prevedendo piani di formazione e reclutamento per supportare il trasferimento della produzione (e il ramp-up). È stato istituito, inoltre, un team direttivo multidisciplinare per guidare il progetto; compito del Manager di Transizione è stato svilupparne quindi le capacità individuali e collettive, valutando le proposte di implementazione rispetto alle attività, anche in considerazione degli impatti del Covid-19. Ultimo intervento, ma non meno importante: reclutare il futuro Direttore industriale e di stabilimento.
I motivi del Successo
- Rapporto di trasparenza (e fiducia) instaurato tra il Top Management e il Manager di Transizione, con un’ottima accettazione del ruolo temporaneo da parte dei team locali.
- Buona comprensione del contesto, dei problemi e degli obiettivi, con forza propositiva e un solido coinvolgimento quotidiano delle squadre.
Gli insegnamenti per il futuro
- La gestione del team è il focus dell’azienda: deve porsi come obiettivo lo sviluppo dell’autonomia e della responsabilità (oltre che della soddisfazione) di ogni collaboratore.
- Fondamentale risulta raggiungere – prima di intraprendere progetti di queste dimensioni e impatto – il coinvolgimento totale, la comunicazione e la coesione di tutti i membri del Comitato Direttivo (CODIR).
Risultati raggiunti
- Validazione della White Room e delle produzioni logistiche secondo l’obiettivo iniziale previsto per la fine del primo Semestre, in concomitanza con il trasferimento del business da Antony a Bourbon.
- Inserimento di un nuovo Direttore di stabilimento, preparato e accolto positivamente.
- Maggiore trasparenza ed empowerment dei team grazie all’attuazione di dinamiche collettive che portano, in modo sostenibile, a una maggiore autonomia e responsabilità dei quadri.
- Mantenimento del livello di prestazioni del servizio industriale su base giornaliera.
- Nessun calo nella produzione (e quindi nelle consegne) nonostante il trasloco e la perdita di competenze.
