Priorità manageriali 2020: la forza della squadra, soluzione n°1 dei manager di transizione Cahra

SBALLOTTATE DAGLI ANNUNCI DEL GOVERNO, LE AZIENDE NON SONO TUTTE SULLA STESSA BARCA IN QUESTO PARTICOLARE AUTUNNO. TRA LE PREOCCUPAZIONI DEL TEAM, LA MANCANZA DI VISIBILITÀ NEL 2021 E LA RICERCA DI RISULTATI IMMEDIATI, I MANAGER DI TRANSIZIONE CAHRA SI STANNO PREOCCUPANDO DI MANTENERE IL TIMONE DELLE LORO MISSIONI. QUALI SONO LE LORO PRIORITÀ GESTIONALI? COME PRENDERSI CURA DEL TEAM DI LAVORO E PERMETTERGLI DI ESPRIMERSI AL MEGLIO? ECCO I FEEDBACK DAL CAMPO. 

Clima lavorativo e priorità manageriali, come le figure che operano  in azienda stanno vivendo questo periodo?

Nel periodo settembre-ottobre, i risultati sono migliorati significativamente in molte aziende. Tuttavia, l’impatto del primo lockdown e del secondo – ancora in corso – sono ancora impressi nella mente delle persone. La situazione, descritta come “ansiogena”, interessa diversi aspetti: lo stress legato ai rischi per la salute, amplificato dalla gestione caotica delle autorità secondo alcuni manager di transizione e dall’atteggiamento di paura che prevale nella società; la preoccupazione per il calo dei risultati commerciali e per i possibili impatti sull’occupazione; la mancanza di prospettive e proiezioni per il 2021; ecc.

Lo scoppio della pandemia all’inizio del nuovo anno scolastico ha infranto le speranze di un ritorno alla “quasi” normalità nel prossimo futuro. Molti dei titolari d’azienda, dei manager di transizione e dei dipendenti, avevano sperato che le misure di contenimento avrebbero contenuto la pandemia fino alla scoperata del  vaccino; e che le aziende, in una situazione finanziaria sfavorevole dopo questi sei mesi, si sarebbero gradualmente riprese entro la fine del 2021. Ma la fine dell’anno sembra destinata a essere difficile: i portafogli sono fluttuanti, gli accordi di compartecipazione agli utili potrebbero non essere applicati ai dipendenti nel 2020, le trattative annuali obbligatorie sono ridotte a causa delle difficoltà, si teme addirittura per la chiusura di alcune unità. Le figure che operano in azienda tendono quindi a chiudersi in se stesse e a fare il proprio lavoro in silenzio. Più che mai, le priorità della dirigenza devono concentrarsi sul sostegno ai dipendenti per rassicurarli, farli sentire più responsabili e mantenere  la loro  fiducia.

Quali sono le sfide attuali per le aziende e i manager di transizione in missione?

Dall’inizio del nuovo anno scolastico, la prima delle sfide è stata l’applicazione delle nuove norme sanitarie introdotte. Le organizzazioni hanno adottato diverse misure, tra cui la creazione di un referente Covid in ciascuna azienda. Sebbene l’uso delle mascherine sia obbligatorio nelle aziende e negli spazi chiusi, la precedente flessibilità, ovvero le esenzioni concesse dalle autorità pubbliche per tener conto delle difficoltà in luoghi come i laboratori, ad esempio, può aver portato ad un certo rilassamento delle misure di contenimento che dovevano essere corrette (quando i dipendenti si spostavano all’interno dell’azienda, spesso, si dimenticavano di mettere la mascherina).

Già prima del secondo lockdown, tutti i settori aziendali avevano già messo in atto le loro strategie di protezione dei dipendenti, tenendo conto della diversità dei contesti e dei compiti. L’adattamento dei locali/uffici e l’organizzazione del lavoro – sia esso a distanza, in presenza o misto – sono state, insieme alla gestione delle persone a rischio,  due delle principali preoccupazioni dell’ultimo trimestre. E dopo il secondo lockdown, lo smartworking è diventato la regola.

La seconda questione riguarda la dimensione commerciale. Le imprese affrontano costi variabili, che richiedono una strategia ad hoc e una forte adattabilità. Alcune aziende hanno quindi messo in atto misure forti per limitare le spese fisse, attraverso piani di risparmio che, a volte, vengono imposti a tutte le unità senza alcuna distinzione. Il clima lavorativo ne soffre, con la conseguente smobilitazione del management di fronte alla mancata  comprensione delle decisioni e alla difficoltà di farle rispettare dai team. Tuttavia, non tutte le aziende adottano questo tipo di approccio “miope”. Altre decidono di guardare oltre, rinnovando l’interesse per i progetti a medio termine, che sono stati lasciati in sospeso nel corso del semestre precedente.

Dalle priorità manageriali alle leve da attivare, come perseguono le loro missioni i manager  di transizione?

Anche se il contesto attuale è nuovo, i manager di transizione sono abituati a situazioni atipiche e  hanno ben chiaro in mente l’obiettivo della loro missione.

Le loro priorità manageriali sono quelle di fare leva sulle capacità del team di superare le sfide e di gestire ciò che deve essere gestito. In questa prospettiva, bisogna imparare a convivere con la crisi, a lavorare con la crisi, a ottenere i risultati desiderati. Il mantenimento di una “postura da combattimento” è essenziale per il proseguimento del processo di trasformazione. La fuga e la paralisi devono lasciare il posto all’azione, la demotivazione all’impegno. Per prendersi cura del team bisogna valorizzarlo, per mantenere una dinamica positiva. I dipendenti hanno bisogno di una visione della strategia aziendale e dei progetti futuri, sia in termini di contenuti che di forma. Questo anche se molti parametri rimangono poco chiari. C’è una grande tentazione da parte del management di limitare la comunicazione. In assenza di informazioni stabili e per non seminare la preoccupazione, ci si trova a poter non rispondere a certe domande.

Altre priorità gestionali riguardano il metodo, che deve essere adattato attraverso la realizzazione di incontri in videoconferenza e l’utilizzo dei giorni di presenza dei dipendenti per incontrarli e intervistarli – nell’ambito delle missioni di transizione. Anche i momenti informali di scambio devono essere mantenuti, sia faccia a faccia per contrastare l’isolamento, sia a distanza tramite gruppi di condivisione (lo scherzo o la massima del giorno), un’e- coffee, ecc.

Dal lockdown alla riapertura, questo periodo di crisi sanitaria conferma l’importanza di affidarsi all’intelligenza emotiva per percepire più rapidamente gli ostacoli e le risorse nelle aziende in cui intervengono i manager di transizione. L’intelligenza emotiva è fondamentale per coinvolgere il cliente e gli altri attori aziendali nelle questioni a breve e, soprattutto, a medio termine definite nel contratto di incarico.

Questo periodo conferma anche che il fattore umano “è tutto” all’interno di un’azienda. Affinché l’organizzazione possa funzionare, i dipendenti oggi hanno bisogno di trovare piacere e significato nel loro lavoro. Secondo i manager di transizione CAHRA, quest’ultimo punto è assolutamente fondamentale.

Articolo scritto sulla base di un questionario inviato ai manager di transizione CAHRA (risposte raccolte tra il 16 ottobre e il 5 novembre 2020)