Quick Win: uno strumento manageriale per unire i team attorno alla trasformazione

I Quick Win, o azioni di rapido successo, sono ben noti al mondo del management. Per i Manager di Transizione CAHRA, sono strumenti indispensabili: facili da implementare in azienda, consentono di ottenere “risultati” pressoché immediati assieme alle squadre in campo. Quali sono le prospettive di utilizzo? Le vittorie veloci possono costituire un obiettivo in sé? Ecco un focus su uno strumento manageriale senza pari, dal nome accattivante, anche se riduttivo. 

Cosa intendiamo per Quick Win?

Per prima cosa, descriviamone le caratteristiche:

• Queste azioni di rapido successo sono realizzate insieme alle risorse interne;
• Non richiedono un budget dedicato, se non minimo;
• Il loro obiettivo è quello di ottenere in tempi brevissimi un risultato tangibile che verrà in seguito valorizzato. I Quick Win hanno un impatto significativo per i team.

Utilizzare i Quick Win significa anche eliminare alcuni elementi di disturbo, risolvendo i problemi che “intossicano” la vita quotidiana dei collaboratori, spesso a causa di una mancanza di comunicazione. I Quick Win mirano a rimuovere gli ostacoli – e tutto questo inizia con l’ascolto. È frequente che i dipendenti vengano individuati come responsabili quando in realtà non dispongono delle informazioni, degli interlocutori o delle condizioni necessarie per un’efficienza ottimale. Possono quindi adottare una postura che andrebbe corretta, ma è importante agire in parallelo – se non a monte – alle carenze individuate.

Prendiamo un esempio di Quick Win in un’azienda in cui è coinvolto un Manager di Transizione. Viene segnalato un problema di rispetto dei tempi di consegna e la Supply chain viene indicata come responsabile. Tuttavia, la pianificazione non è l’unica causa. Il Manager chiede e ottiene informazioni, parla con i diversi team e si rende conto che le previsioni di vendita non sono affidabili. Il suo compito sarà aiutarli ad “aggiustare” le loro previsioni, mentre lavora insieme alla Supply chain sulla pianificazione. In questo modo, mentre i team della catena di fornitura riacquistano fiducia, quelli delle vendite non si sentono stigmatizzati. Viene ristabilita la comunicazione tra i due servizi per avviare una reale collaborazione.

I Quick Win fanno parte di una strategia a piccoli step, che aiuta ad “avviare” la gestione del cambiamento.

Uno strumento manageriale per l’integrazione, che facilita la co-costruzione della trasformazione

Quando si parla di trasformazione, si pensa ad un “grande cantiere”! Ma la trasformazione è anche uno stato d’animo, da sviluppare con l’obiettivo di ottenere risultati migliori.

In questo contesto, i Quick Win sono rapidi indicatori di cambiamento, capaci di rendere visibile il supporto vincente che un Manager di Transizione è in grado di offrire ai team. Lo stesso vale per un dirigente “d’azienda” che deve realizzare la trasformazione con i suoi collaboratori, anche se risulta più difficile e delicato prendere le distanze.

• Agendo positivamente sugli elementi disturbanti, i Quick Win contribuiscono alla (ri) motivazione dei dipendenti.

Troppo spesso, infatti, si sottovaluta l’impatto di questi “fastidi”: come si fa, quando la quotidianità è profondamente disturbante, a conservare una distanza critica, essendo al contempo motivati e ricettivi nei confronti del cambiamento?

Un Manager di Transizione, che ascolta i dipendenti in colloqui individuali [1], aiuta a fornire una visione globale e distanziata della situazione. In questo modo, facilita l’emergere di soluzioni più spesso provenienti dagli stessi dipendenti.

• Attivando il riconoscimento dei dipendenti, i Quick Win aprono la strada alla co-costruzione della trasformazione.

Grazie ai Quick Win, i successi di alcuni – e di tutti! – sono messi in evidenza. Queste azioni spesso promuovono la multidisciplinarietà (progetti) coinvolgendo gli attori sul campo. A poco a poco, i dipendenti vengono “attirati” nel cambiamento. I team interagiscono fra di loro e si riuniscono attorno: 1) al Manager di Transizione o al manager “diretto”; 2) ai Quick Win, in tempi brevi; 3) alla trasformazione, in tempi più estesi. I Quick Win permettono quindi di creare una dinamica positiva e (co) costruttiva che favorisce la trasformazione.

Tuttavia, è ascoltando e lavorando sulla motivazione dei dipendenti (che alimenterà poi il loro impegno) che si ottiene il meglio da loro, cioè la performance.

Per fare questo, è importante usare lo strumento Quick Win:

• All’inizio di un progetto (cambiamento organizzativo, integrazione di nuove tecnologie), per comunicare i risultati positivi;
• All’arrivo di un Manager di Transizione o durante un cambio di gestione.

Alcune avvertenze in caso di uso inappropriato dei Quick Win

A causa del loro nome, i Quick Win vengono spesso identificati con ciò che non sono. Ad esempio:

• Obiettivi in ​​quanto tali;

Anche se permettono di ottenere risultati quantificabili, queste azioni Quick Win sono soprattutto il risultato di un lavoro manageriale. Inoltre, durante una Missione di Transizione, i Manager non li menzionano necessariamente nei loro rapporti di avanzamento. L’obiettivo “economico” di queste azioni rimane talvolta minore rispetto al loro impatto sulla motivazione della squadra.

• La soluzione miracolosa per la trasformazione delle organizzazioni.

In virtù della loro natura a breve termine e poiché non affrontano questioni fondamentali, i Quick Win da soli non costituiscono una “strategia” di trasformazione.

Attenzione a non sfinire le squadre chiedendo troppo spesso di applicare questo tipo di azione. Un altro possibile rischio, in caso di “overdose”, è quello di screditare la dirigenza, poiché i problemi di fondo non vengono affrontati.

>> I punti fondamentali

• #Motivazione: i Quick Win, o vittorie veloci, forniscono risultati tangibili che possono essere valorizzati.
• #ProfessionalEfficiency #WorkWellness: i Quick Win rimuovono gli elementi di disturbo, facilitando il lavoro quotidiano dei dipendenti.
• #DinamicheCollettive: è soprattutto uno strumento di integrazione manageriale, da utilizzare nell’ambito di trasformazioni che richiedono cambiamenti manageriali o organizzativi “sostanziali”. 

Articolo scritto in collaborazione con Mylène Ridel e Pascal Lorant.

[1] Durante una Missione di Transizione CAHRA, queste interviste hanno luogo durante la Diagnosi.

BIOS EXPRESS

Specialista nello sviluppo della comunicazione, del lavoro collaborativo e dell’intelligenza collettiva all’interno dei team, Mylène Ridel guida la dinamica collaborativa di CAHRA. Appassionata di relazioni umane, ha una certificazione come praticante di PNL (Programmazione Neuro Linguistica) e un diploma di coach professionale (riconosciuto RNCP livello 1; Bac + 5). Mylène Ridel lavora anche come coach del team e dirigente presso Le Chalet QVT.

Manager di Transizione CAHRA dal 2015, Pascal Lorant mette a frutto  la sua esperienza industriale, manageriale e organizzativa nella gestione dei siti e nelle Missioni di riorganizzazione industriale, supportando i processi di Qualità e gestione del team.

In precedenza ha ricoperto incarichi di direzione industriale o di cantiere, Qualità e Miglioramento Continuo, nel settore automobilistico e aeronautico.