Come stabilire la fiducia necessaria per operare la transizione?

LE AZIENDE CHE RICHIEDONO L’INTERVENTO DEI MANAGER DI TRANSIZIONE CAHRA, CERCANO L’ESPERIENZA DI MANAGEMENT CHE ABBIAMO MATURATO IN SITUAZIONI COMPLESSE E LA NOSTRA RASSICURANTE COMPETENZA TECNICA. MA ANCHE E SOPRATTUTTO IL VALORE AGGIUNTO CHE GENERIAMO: LA NOSTRA CAPACITÀ DI IDENTIFICARE E RISOLVERE PROBLEMI DI COMUNICAZIONE E/O FIDUCIA, CHE IMPEDISCONO A INDIVIDUI E TEAM DI ESPRIMERE IL PROPRIO POTENZIALE. COME AFFRONTARE QUESTE CRITICITÀ CHE TENDONO A VERIFICARSI DI FREQUENTE QUANDO DOBBIAMO EFFETTUARE UN’OPERAZIONE DI TRASFORMAZIONE? LA MISSIONE CHE HO PORTATO A TERMINE PRESSO UN’IMPRESA AGROALIMENTARE LO DIMOSTRA CHIARAMENTE.

Quando la mancanza di fiducia e comunicazione rischia di alterare la transizione

Qualche parola sulla missione stessa, da diversi punti di vista. Il primo obiettivo era riprendere il controllo della gestione, utilizzando al meglio le funzionalità dell’ERP – che era stato introdotto tre anni prima. Nello stesso periodo, l’azienda ha assistito all’avvicendarsi di quattro controllori di gestione, persuadendo la direzione a chiedere l’intervento di un Manager di Transizione.
Il secondo punto riguardava un progetto di fusione tra il servizio di controllo gestionale dell’impresa e quello di un altro stabilimento, che era distante 5 km. La richiesta proveniva dal gruppo di cui l’impresa faceva parte ed aspirava a mettere in comune le risorse delle due aziende, ottimizzandole. La standardizzazione dei processi – tuttavia – risultò particolarmente complessa perché i due stabilimenti non producevano gli stessi prodotti. Mi sono subito reso conto che le difficoltà incontrate dai responsabili di queste attività – prima del mio arrivo – non erano mai state realmente espresse, creando così una forte necessità di chiarimenti, rassicurazioni e, soprattutto, fiducia. 

Spiegare le tappe del processo e comunicare per eliminare timori

Quando ho fatto il mio ingresso in azienda, avevo una settimana per emettere i dati contabili del mese che stava terminando, mentre – contemporaneamente – il responsabile della gestione lasciava le sue funzioni. Dovevo inoltre far diventare più veritiere ed autentiche le cifre: ho utilizzato l’ERP per accedere a tutti i database, analizzandone il contenuto ed estraendo alcuni dati per poterli elaborare in Excel. Questo primo Quick Win è stato rafforzato dalla comunicazione che ho instaurato con i membri del comitato di gestione, discutendo sulle discrepanze emerse tra i dati teorici e quelli effettivi relativi alle scorte. Il responsabile della logistica, sulla base di queste nuove informazioni condivise, ha potuto così avviare i suoi inventari a rotazione. Diventare più veritieri nelle cifre significa individuare le fonti – l’origine – delle incongruenze. Il team precedente non era in condizioni di farlo a causa del contesto che si era creato, ma anche per le oggettive difficoltà ad utilizzare l’ERP e i software ad esso collegati. Inoltre, gli obiettivi del gruppo erano importanti, poiché gli stessi dipartimenti facevano fatica a estrarre i dati. Oltre alla sua dimensione tecnica, questa missione di transizione ha permesso il ripristino della fiducia sulla base del coinvolgimento delle persone. Ho spiegato in modo chiaro e lineare il processo per rimuovere timori e preoccupazioni; è incredibile – infatti – pensare che, a parte il direttore finanziario del gruppo e il committente, nessun altro era stato informato del mio arrivo in azienda, nemmeno il responsabile! La comunicazione “serrata” instaurata con il committente e il regolare aggiornamento degli elementi di analisi – che venivano trasmessi al comitato di gestione – hanno fatto sì che fosse possibile ristabilire i fondamentali rapporti di fiducia.

Sviluppare la cooperazione tra le parti interessate

La ritrovata fiducia si è rivelata ancora più essenziale in quanto la missione e la gestione del servizio sono state svolte a distanza durante il contenimento, con riunioni quotidiane del comitato di gestione in videoconferenza. Molto rapidamente, è stato necessario trovare soluzioni operative per tenere conto di un alto tasso di assenteismo rispondendo alla crescente domanda, e quindi alla produzione [1]. In qualità di Manager di Transizione, ho anche lavorato per rassicurare il team, per organizzare il loro lavoro da remoto. Quanto al secondo problema – la messa in comune dei servizi di controllo di gestione – è stato risolto attraverso la collaborazione e la stretta comunicazione, in un clima di fiducia. I miei scambi regolari con il responsabile della gestione dell’altro sito, inizialmente molto riluttante, gli hanno permesso di capire meglio il processo [2] e il mio ruolo in questa dinamica. Ci siamo quindi proposti di individuare compiti comuni, di “riunirli” per affidare il loro trattamento alla stessa persona. Di comune accordo, abbiamo deciso di lasciare gli elementi specifici delle due attività industriali nella lavorazione indipendente.

Un approccio graduale e sistematico nell’affrontare i problemi per il ripristino di un clima costruttivo di fiducia

A mio avviso, questa missione dimostra l’importanza di stabilire specifiche chiare fin dall’inizio per inquadrare le aspettative e adattarle al contesto. Anche i contributi che emergono dall’utilizzo di un ERP in azienda meritano particolare attenzione; sono proprio i servizi di produzione e operativi che dovrebbero trarne più vantaggio, e non la contabilità!
Infine, per capire l’origine di certi “fallimenti”, è importante mettersi nei panni dei dipendenti: erano nelle condizioni di rispondere alle molteplici richieste e alle pressioni cui erano sottoposti, senza sapere come estrarre le informazioni rilevanti dall’ERP e gestirli? La risposta è no. A condizione che abbiano chiarito le regole di utilizzo e abbiano consentito loro di appropriarsene, i controllori di gestione del servizio possono ora collaborare efficacemente con il comitato di gestione.

Il successo di questa missione di transizione deve molto alla comunicazione di valore che ho contribuito a creare con i dipartimenti e le direzioni, così da facilitare l’attuazione degli strumenti che possono innescare il cambiamento. Prendendo in considerazione le persone e ripristinando la fiducia in sé stesse, sono stato in grado di coinvolgere il team nella trasformazione dei processi, rendendo ogni singolo attore più efficiente.

[1] Un contesto comune a molte aziende del settore agroalimentare in questo periodo.

[2] Elemento cruciale per guidare l’implementazione del nuovo servizio.