La figura del Transition Manager in Europa: intervista a Steven Poinot

Siamo lieti di incontrare Steven Poinot, Amministratore Delegato di CAHRA, per parlare del ruolo del Transition Manager e riflettere sul percorso di formalizzazione che questa figura professionale sta attraversando in Europa. Iniziamo la nostra intervista proprio da qui.

1 – Oggi ci concentriamo su una figura, quella del Manager di Transizione, di cui in Italia si sente ancora parlare poco, ma che in Francia sta per essere riconosciuta ufficialmente. Chi gestisce la transizione? Una domanda alla quale non si sa ancora rispondere in modo chiaro in Italia. Ti chiediamo di aiutarci a capire meglio: si tratta di una nuova professione o solo di un veicolo per trovare impiego?

Siamo di fronte ad un nuovo “mestiere”, che consiste nello svolgere missioni di gestione operativa volte a trasformare le organizzazioni in un arco di tempo limitato, partendo dal contesto e dalle sfide di un cliente. Diventare un Manager di Transizione non è qualcosa che si dichiara, ma che si sviluppa sul campo: non basta avere 25 anni di esperienza manageriale per essere un Manager di Transizione.

In un mondo sempre più incerto e complesso, le aziende devono apportare cambiamenti importanti per affrontare le attuali sfide economiche e finanziarie. In un contesto sempre più attento alle questioni ambientali, le aziende devono ripensare i loro sistemi di management e persino i loro modelli di business. In effetti, per le imprese sta diventando sempre più difficile attrarre e trattenere i talenti. Tenere conto di tutti questi aspetti vuol dire, semplificando, migliorare le prestazioni operative e la competitività, prendendosi cura allo stesso tempo delle persone e del pianeta. Facendo sempre le stesse cose, le aziende continuano ad ottenere gli stessi risultati: situazioni umane e manageriali degradate che, di conseguenza, deteriorano le prestazioni dell’impresa. I modelli di management del passato non possono risolvere i problemi di oggi. Come è possibile quindi operare una gestione differente per affrontare tutte queste sfide? In che modo si può consentire alle aziende di avviare trasformazioni che abbiano un ritorno garantito sugli investimenti?

Per CAHRA è fondamentale inquadrare giuridicamente la professione del Manager di Transizione, con l’obiettivo di proteggere le aziende durante i processi strategici di trasformazione, soprattutto quando le sfide sono critiche. È altresì necessario formare dei veri e propri esperti del Management di Transizione che sappiano comprendere le dinamiche del cambiamento da un punto di vista ‘agile’, che integri la complessità e le pratiche manageriali più innovative. Quest’ultimo aspetto distingue una prestazione di servizio di Management di Transizione che ha alle spalle un know-how consolidato da una prestazione interinale che mira soltanto a coprire una posizione.

2 – Quali sono le caratteristiche e le competenze chiave che caratterizzano la figura del Transition Manager?

Un ricco background professionale:

• Deve avere almeno 10 anni di esperienza in varie posizioni manageriali.
• Deve aver vissuto una pluralità di esperienze in diverse aziende, diverse sfide, in diversi ambienti culturali e manageriali. La pluralità di queste esperienze arricchisce la sua stabilità emotiva e lo rende più umile nell’accogliere le specificità uniche dei suoi clienti.

Competenze relazionali ed emotive:

• La sua stabilità emotiva nell’affrontare situazioni nuove e inedite è una chiave essenziale per accompagnare i team.
• Il principale strumento a sostegno della sua riuscita in azienda sono le persone dell’azienda stessa. Il 95% delle soluzioni si trova nei team, da e per i team. Per offrire strumenti di collaborazione alle squadre è necessario un interesse per gli approcci sistemici e collaborativi.

Predisposizione:

• Deve aver risolto i suoi problemi di carriera personale per potersi distaccare dalle questioni politiche e dai giochi di potere nel sistema relazionale dell’organizzazione cliente. In questo modo, mantiene una posizione di fornitore di servizi imparziale.
• Deve essere aperto allo sviluppo personale. In effetti, incarnare una posizione di leadership ispiratrice richiede un lavoro di sviluppo personale continuo per sviluppare una postura che sia adattiva, agile e modellante.

3 – Qual è lo stato dell’arte del processo di certificazione del Manager di Transizione come categoria professionale in Francia e in Italia?

Da 10 anni, CAHRA promuove una nuova professione in Francia. La sfida è di professionalizzare e riconoscere un mestiere molto specifico, diverso dalla consulenza operativa, dalla consulenza strategica e dall’interim management.

CAHRA è l’unico modello di business per le società di Transition Management con un team di manager permanenti in Francia. Per questo motivo, siamo gli unici in grado di capitalizzare le Missioni che svolgiamo in modo da arricchire il nostro know-how in ambito di Management di Transizione. Questo lavoro ha portato alla creazione di un repository di competenze aziendali specifiche per la gestione di Missioni di Management di Transizione. È su questa base che abbiamo creato un corso di formazione certificato, in collaborazione con una scuola di management riconosciuta in Francia, Audencia Business School. 150 manager sono stati formati in Francia e oggi stanno continuando ad esercitare questa professione con successo.

4 – Tornando all’inizio della nostra intervista e alla formalizzazione del ruolo del Transition Manager, quali sono gli aspetti peculiari del processo in Italia?

In Italia la professione viene sviluppata da lavoratori autonomi e da manager interinali, così come in Francia: la grande differenza consiste nel numero di lavoratori autonomi, che in Italia è tre volte superiore. Questo rende difficile orientarsi per le aziende che vorrebbero ottenere garanzie sulla qualità del servizio. CAHRA, in definitiva, intende contribuire a far conoscere questa professione e le sue specificità, sviluppando Manager esperti di questo specifico mestiere in Italia, con un processo simile.