Scoprite quali situazioni specifiche possono richiedere l’intervento di un manager di transizione nella vostra azienda.
Miglioramento continuo
Nel cuore di un ambiente competitivo tanto fluido quanto incerto, le aziende non possono più accontentarsi di vivere dei loro successi. Prendendo in considerazione le lacune, le inefficienze e i margini di progresso dei processi interni, il percorso di miglioramento continuo permette di rafforzare la qualità senza sconvolgere l’organizzazione esistente. L’intervento dei manager di transizione si inserisce quindi in una logica di Lean management, un metodo di gestione e di organizzazione del lavoro che punta a rafforzare le performance di un’azienda.
Un valore aggiunto di CAHRA consiste nell’uso dell’approccio PDCA (Plan, Do, Check, Act) per impegnarsi internamente in un percorso virtuoso e accompagnare l’azienda nella progressione delle sue performance e dei suoi valori umani.
Eccellenza operativa
La performance di un’azienda dipende da diversi fattori: la sua cultura HR, il suo stile di management, i suoi processi organizzativi, il livello di impegno dei suoi dipendenti, la sua governance, ecc. Può essere utile riesaminare o addirittura “ridefinire” questi elementi per ottenere un vantaggio competitivo. Questa necessità si esprime ancora di più quando gli indicatori sono orientati negativamente, che si tratti del tasso di rotazione del personale o di assenteismo, del numero di incidenti sul lavoro o ancora del livello di soddisfazione dei clienti.
La missione del management di transizione richiederà l’identificazione di alcuni punti deboli che potrebbero essere dannosi per l’eccellenza operativa, ad esempio in termini di leadership manageriale o di pertinenza dei processi. In un sistema Lean, la performance è il risultato della seguente operazione. Performance = dimensione manageriale x metodi utilizzati x cultura organizzativa. L’obiettivo è quindi quello di attivare e coordinare queste tre leve per ottenere un rapido progresso.
Gestione del cambiamento
Che sia una questione di scelta o di necessità, che sia un processo “eccezionale” o a lungo termine, la gestione del cambiamento presenta molte sfumature. Per avere successo, la trasformazione deve essere basata su una metodologia solida e dimostrata, che verrà utilizzata dal manager di transizione. Obiettivo? Fornire un quadro di riflessione in grado di guidare l’azione, rimanendo lontano dalle questioni di potere.
Ascoltare i dipendenti è essenziale per identificare le leve che possono avere un impatto sulla gestione del cambiamento. Il management di transizione incoraggerà anche il lavoro socio-dinamico per aumentare l’intelligenza collettiva e coinvolgere gli attori nel percorso di trasformazione. È previsto l’utilizzo, in aggiunta, di diversi strumenti per coinvolgere tutte le parti interessate.
Gestione delle crisi
Ogni organizzazione può trovarsi di fronte a una situazione di crisi che richiede una reazione rapida e strutturata per limitare le conseguenze. Il primo passo è quello di identificare la natura della crisi per determinare la problematica in gioco, adottando la metodologia e il piano d’azione più adatti al problema.
Il management di transizione fornisce una visione esterna della situazione, fondata su una diagnosi che si basa su colloqui con i dipendenti. Diversi elementi chiave contribuiscono alla specificità dell’approccio CAHRA. Per esempio: l’identificazione dei leader naturali dell’azienda – dipendenti che porteranno la dinamica di trasformazione all’interno, e sosterranno l’attuazione dei Quick Win per mobilitare il gruppo.
Management interinale
Che sia stata prevista o meno, una posizione dirigenziale vacante può indebolire l’equilibrio dell’azienda e alterarne il rendimento globale. Possono crearsi infatti diverse situazioni che richiedono l’intervento del management interinale: la sostituzione di un manager che si assenterà per un periodo di tempo determinato; assicurare la transizione mentre viene effettuato un processo di assunzione; o il supporto al nuovo direttore mentre assume le sue funzioni.
Il manager di transizione offre un ventaglio di competenze indispensabili, fornendo come valore aggiunto anche l’identificazione delle aree di progresso all’interno del suo dipartimento o unità di business. Su questa base, il manager metterà a punto un piano d’azione su misura coinvolgendo i team nella sua attuazione, valutandone in seguito i risultati.
