Quels sont les contextes d’intervention d’un manager de transition ?
Découvrez les différentes configurations qui peuvent requérir l’intervention d’un manager de transition dans votre entreprise.
Amélioration continue
Au cœur d’un environnement concurrentiel aussi mouvant qu’incertain, l’entreprise ne peut plus se contenter de vivre sur ses acquis. En ciblant les lacunes, dysfonctionnements et marges de progrès de ses processus internes, la démarche d’amélioration continue permet de renforcer leur qualité sans bouleverser l’organisation en place. L’intervention des managers de transition s’inscrit ainsi dans une logique de Lean management, une méthode de gestion et d’organisation du travail qui vise à renforcer les performances d’une organisation.
L’une des plus-values de CAHRA est de s’appuyer sur l’approche PDCA (Plan, Do, Check, Act), pour engager l’interne dans une démarche vertueuse et accompagner l’entreprise dans la progression de sa performance et de ses valeurs humaines.
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Excellence opérationnelle
La performance d’une entreprise dépend de plusieurs facteurs : sa culture RH, son mode de management, ses processus organisationnels, le niveau d’engagement de ses collaborateurs, sa gouvernance, etc. Il peut être utile de les réinterroger, voire de les « redéfinir », pour prendre un avantage compétitif. Ce besoin s’exprime d’autant plus quand les indicateurs sont orientés négativement, qu’il s’agisse du taux de turnover ou d’absentéisme, du nombre d’accidents du travail ou encore du niveau de satisfaction client.
La mission de management de transition va nécessiter d’identifier certains points faibles susceptibles de nuire à l’excellence opérationnelle, en matière d’animation managériale ou de pertinence des process par exemple. En système Lean, la performance découle de l’équation suivante : la dimension managériale x les méthodes employées x la culture organisationnelle. L’objectif est donc d’activer et de coordonner ces trois leviers pour réaliser des progrès rapides.
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Conduite du changement
Subie ou choisie, ponctuelle ou inscrite dans la durée, la conduite du changement présente de multiples visages. Pour aboutir, elle doit s’appuyer sur une méthodologie solide et éprouvée, que le manager de transition va mobiliser. L’objectif ? Fournir un cadre à la réflexion puis impulser l’action, tout en restant à l’écart des enjeux de pouvoir.
L’écoute des collaborateurs se révèle essentielle pour identifier les leviers qui peuvent impacter la conduite de changement. Le management de transition va également favoriser un travail socio-dynamique pour booster l’intelligence collective et impliquer les acteurs dans la démarche de transformation. Plusieurs outils sont par ailleurs mobilisés afin d’engager l’ensemble des parties prenantes.
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Gestion de crise
Chaque organisation peut être confrontée à une situation de crise, appelant une réaction rapide et structurée pour en limiter les conséquences. Il va d’abord s’agir d’en identifier la nature afin de cerner la problématique en jeu et d’adopter la méthodologie, le plan d’action, les mieux adaptés.
Le management de transition fournit un regard extérieur sur la situation, qui va s’appuyer sur un diagnostic basé notamment sur des entretiens avec les collaborateurs. Plusieurs éléments clés contribuent à la spécificité de l’approche CAHRA. Par exemple : l’identification de leaders naturels de l’entreprise – des collaborateurs qui vont porter la dynamique de transformation en interne, et appuyer la mise en œuvre de Quick Win pour mobiliser le collectif.
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Management relais
Qu’elle soit anticipée ou imprévue, la vacance d’un poste de direction risque de fragiliser l’équilibre de l’entreprise et d’altérer sa performance globale. Plusieurs situations vont nécessiter le recours au management relais : remplacer un manager absent pour une durée définie ; assurer la transition, le temps de réaliser un processus de recrutement ; ou accompagner le nouveau directeur dans sa prise de fonction.
Le manager de transition assure un « relais de compétences » indispensable, mais sa plus-value consiste également à identifier les axes de progrès au sein de son service ou de sa business unit. Sur cette base, il peut alors concevoir un plan d’action sur-mesure en associant les équipes à sa réalisation, puis en évaluer les résultats.
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