Conduite du changement : définition & étapes de la courbe

Définition de la conduite du changement

Dans un environnement marqué par des évolutions aussi rapides qu’importantes, comme la transformation digitale, l’entreprise doit faire preuve d’une grande capacité d’adaptation, en s’appuyant notamment sur l’intelligence collective. Pour favoriser le changement et l’ancrer durablement, il est essentiel de se donner des objectifs précis, de piloter la démarche et d’en évaluer les impacts. Selon le périmètre concerné, les bénéfices sont variés : une meilleure productivité et/ou satisfaction client, une diminution des coûts, davantage de collaboration au sein des équipes…

Qu’est-ce-que le changement en entreprise ?

Le changement organisationnel appelle une transformation permettant à l’entreprise d’améliorer ses performances. Susceptible d’être perçu comme une opportunité mais aussi comme une menace sur l’équilibre du système, il peut faire l’objet de résistances qu’il va s’agir de lever en suscitant l’adhésion des équipes.

Qu’est-ce-que la gestion du changement ?

Les différents types de changement

Pour parler de « conduite du changement », il serait plus juste d’évoquer la « conduite d’un changement en fonction de sa nature ». Plusieurs distinctions peuvent être opérées. Par exemple, la transformation peut être choisie ou subie, brusque ou progressive, et cette diversité de contextes implique d’ajuster l’intervention en s’appuyant sur des méthodes différentes.

Changement brusque / non choisi : dans cette situation qui présente des similitudes avec le deuil, il est important de laisser un espace à l’expression des émotions en s’inspirant des travaux de la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross.
Changement brusque / choisi : le modèle de la Burning Platform est utile pour expliquer la nécessité du changement en dépit des incertitudes sur ses conséquences, préférables à l’immobilisme.
Changement progressif / non choisi : l’approche systémique développée par l’école de Palo Alto met l’accent sur les régularisations à opérer pour faire évoluer le système, en misant notamment sur l’expérimentation.
Changement progressif / choisi : la méthode des petits pas permet d’appréhender la démarche sous forme de petites et de grandes tâches à réaliser, dans une logique d’essais-erreurs.

Chacun de ces cadres théoriques peut être décliné en approche opérationnelle pour conduire le changement.

Une autre façon de distinguer le type de changement visé est l’ampleur de son périmètre. Il peut être global, et donc concerner l’ensemble des activités, services et unités de l’organisation ; ou partiel, orienté sur une seule dimension organisationnelle. Le changement se caractérise aussi par sa nature : il peut être radical, c’est-à-dire en rupture totale avec le système organisationnel en place, pour sortir d’une crise profonde ou définir un nouveau positionnement stratégique. Il existe aussi des changements anarchiques, pour répondre à une situation d’urgence, généralement non anticipée, et qui ne relèvent d’aucune vision, d’aucune stratégie spécifique. Ce modèle de transformation n’est pas le plus souhaitable mais il arrive qu’il soit indispensable. Enfin, le changement peut être incrémental, s’inscrivant alors dans une démarche progressive et continue. Moins complexe à mener qu’un changement radical, l’impact à en attendre est également moindre, mais il a l’avantage d’être plus facilement accepté par les collaborateurs.

Les différents enjeux de la conduite du changement

En 2023, dans une époque de changements et de transformations majeures des organisations, savoir conduire le changement est indispensable pour les dirigeants. Les enjeux sont considérables et peuvent avoir de nombreuses conséquences positives – ou négatives – sur les entreprises.

Le changement peut avoir un impact sur toutes les strates de l’organisation : le service/produit de l’entreprise, le process, la culture de l’entreprise, le management, la stratégie, la réputation …

Il y a un enjeu majeur, c’est d’embarquer tous les collaborateurs dans le processus de changement/transformation. Il est souhaitable que chacun des membres soit impliqué en amont et en aval dans la transformation. La direction doit s’assurer de la conduite du changement. Dans les faits, il s’agit de :

Générer de l’adhésion : Pour se faire, la direction se met en posture d’écoute de ses collaborateurs. Elle est invitée à communiquer clairement et simplement tout en se préoccupant des désirata des salariés. Se positionner en tant que soutien de ceux-ci, est une précieuse aide pour chaque étape du processus.

Combattre la routine : Afin de faire face à celle-ci, la direction doit apporter à ses collaborateurs, une vision claire. En ce qui concerne les décisions qui seront prises pendant la période de changement, l’implication des collaborateurs est primordial, surtout quand il s’agit d’un sujet les concernant. Aussi, les rôles de chaque personne de l’organisation peut être amenée à changer. A ce titre, une formation peut leur être proposée afin d’apprendre à gérer de possibles nouvelles responsabilités. Pendant cette période, la création de conditions de travail favorables à l’épanouissement des collaborateurs est naturellement à mettre en place.

Faire évoluer les compétences : Le changement nécessite de faire évoluer les collaborateurs dans leur fiche de poste. Tout d’abord, l’entreprise identifie les compétences clés à développer chez chacun de ses collaborateurs. Ensuite, elle peut proposer des formations et/ou créer des conditions favorables à l’apprentissage continu.

Comment conduire le changement ? Bien se préparer avant d’agir

Comme toute démarche de transformation, la conduite du changement (management du changement) nécessite d’être planifiée, avec ses différentes étapes définies en amont et réajustées si besoin. John Paul Kotter, expert américain du sujet et professeur à la Harvard Business School, a mis au point une méthodologie avec une courbe du changement en 8 points qui fait référence, pour encadrer le processus de changement organisationnel :

La courbe du changement

Les 8 étapes de la courbe du changement

1- Favoriser un sentiment d’urgence initial, alimenté par des éléments concrets comme des études de marché. L’objectif est de pousser les parties prenantes à prendre conscience de l’importance de l’enjeu et de la nécessité d’agir.
2- Créer une coalition interne, en composant une équipe dédiée à la mise en œuvre du projet de transformation. Ses membres, reconnus pour leur leadership, présentent des compétences complémentaires.
3- Préciser les objectifs visés ainsi que les moyens et étapes pour y parvenir. Cette feuille de route est indispensable pour aligner l’interne autour de l’ambition commune et identifier d’éventuels écarts lors de sa concrétisation.
4-Communiquer sur la vision afin d’embarquer l’interne, en mettant l’accent sur les solutions déployées pour atteindre l’objectif et sur les bénéfices attendus.

5- Encourager le passage à l’action des parties prenantes, en les responsabilisant et en les accompagnant, si besoin. Il est important de favoriser la prise d’initiative des collaborateurs.
6- Célébrer chaque avancée, chaque succès, notamment lors de l’atteinte des objectifs intermédiaires. Ces moments ne sont pas à négliger : ils contribuent à l’implication individuelle et à la motivation collective.
7- Entretenir la dynamique, pour éviter tout risque d’essoufflement après les premiers résultats positifs. Il s’agit de maintenir, voire d’accélérer le rythme en maintenant la mobilisation et en associant d’autres ambassadeurs internes à la démarche.
8- Intégrer les résultats de la conduite du changement dans la culture de l’entreprise, afin de s’assurer que les nouveaux process sont réellement mis en pratique.

L’accompagnement au changement : les modèles à connaître

Dans le cadre d’un processus de conduite du changement, différents modèles peuvent être appliqués. Voici ceux qui sont couramment utilisés dans les organisations :

Modèle ADKAR : ce modèle est axé sur un processus de changement au niveau individuel. Il est basé sur 5 étapes clés : le conscience, le désir, la connaissance, la capacité et le renforcement. Il a pour objectif de sensibiliser et expliquer le changement pour embarquer les équipes.

Modèle de Lewin : ce modèle est axé sur la motivation des collaborateurs dans le processus de changement. Il est basé sur 3 étapes clés : la désinhibition, la transition et la consolidation. Il a pour objectif de créer une dynamique positive en adoptant de nouvelles méthodes de travail.

Modèle Bridges : ce modèle est axé sur la notion de deuil qui constitue la première étape. Il est basé sur 3 étapes clés : la place aux émotions, la créativité , le nouveau départ. Il a pour objectif de laisser place aux émotions des individus par un processus de deuil et de préparation au changement.

Modèle Satir : ce modèle est axé sur l’exploration des attitudes, des schémas de communication dysfonctionnels et des ressentiments. Il est basé sur 4 étapes clés : Systémiques, Attitudes, Thérapie, Interaction et Ressentiments. Il a pour objectif d’aider les individus à explorer leur comportement et sentiments pour pouvoir amorcer le changement.

Modèle 7s de McKinsey : ce modèle est axé sur une dimension holistique de l’entreprise. Il est basé sur 7 étapes clés interdépendantes dans une organisation : la stratégie, la structure, les systèmes, le style de direction, le personnel, les compétences et les valeurs partagées. L’objectif est d’aligner ces 7 éléments pour que l’entreprise puisse conduire le changement.

Les avantages d’un accompagnement externe pour conduire le changement

Pour mettre en œuvre une dynamique de changement organisationnel, les dirigeants doivent d’abord prendre la pleine mesure des enjeux et des bénéfices attendus. Ils doivent également s’assurer de pouvoir mener la démarche de manière autonome et jusqu’à son terme. Or, la plupart du temps, l’entreprise ne dispose pas en interne des ressources ou compétences requises pour conduire le changement. Sachant que le changement ne peut se concrétiser qu’avec un processus défini, planifié, structuré et accepté par les équipes. Plus la situation est complexe, plus le défi est grand, plus les ambitions sont importantes, et plus le recours au management de transition se révèle précieux afin d’accompagner cette démarche.

Le manager de transition est en effet un expert du changement opérationnel, habitué à intervenir dans des contextes très variés. Extérieur à l’entreprise, il est garant d’une certaine neutralité, en dehors de tout parti pris, a priori ou jeu de pouvoir. En impliquant l’interne, en structurant la démarche et en mobilisant des méthodologies adaptées, il va guider l’organisation dans une logique de sur-mesure. Quatre éléments clés sont au cœur de son intervention :

Établir un diagnostic précis de la situation et préciser les contours du changement à opérer ;
Mettre en œuvre un plan d’action adapté, avec des indicateurs de performance pour en évaluer les effets ;
Prioriser les objectifs et cadence les étapes, savoir impliquer l’interne et fédérer autour du projet de transformation ;
Apporter son expérience et accompagner la montée en compétence des équipes impliquées dans la démarche.

Ces atouts uniques et complémentaires expliquent le succès croissant du management de transition auprès des dirigeants et managers d’entreprises.

Les avantages CAHRA pour la conduite du changement

La principale clé de la conduite du changement est l’intelligence collective des parties prenantes internes, qu’il faut mobiliser autour d’objectifs communs. C’est la conviction des managers de transition CAHRA, qui disposent d’une boite à outils managériale pour fournir un cadre à la réflexion et à l’action et, ainsi, stimuler l’innovation managériale.

Toute démarche de transformation doit être précisément cadrée, dès le début de la mission. En effet la conduite du changement peut correspondre à des besoins très variés, et à un périmètre d’intervention plus ou moins important. La qualité du cadrage va ainsi offrir des points de repère précieux pour définir la méthode de travail la mieux appropriée, les principales étapes de la mission et le cadencement de leur concrétisation.

Pour lancer son intervention, le manager de transition peut mobiliser les 14 états d’esprit Kaïzen de l’excellence opérationnelle avec les collaborateurs impliqués dans la démarche : il s’agit, notamment, d’abandonner les idées fixes, de chercher ce que l’on peut faire au lieu d’expliquer ce qu’on ne peut pas faire, ou encore d’inciter chaque personne à émettre une idée au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule.

Une autre approche vertueuse vise à éclairer la vision et ses niveaux d’intégration : le modèle de l’étoile, élaboré par le théoricien de l’organisation Jay Galbraith, met en avant les 5 éléments dont le rôle est crucial dans la transformation d’une organisation – stratégie, structure, processus, personnes, systèmes de primes.

Dans l’approche du management de transition portée par CAHRA, la conduite du changement nécessite d’embarquer l’interne dans la démarche. Le manager de transition va mobiliser plusieurs outils adaptés à chaque contexte, comme :

L’analyse SOAR, qui se focalise sur les forces (Strengths), les opportunités (Opportunities), les aspirations (Aspirations) et les résultats (Results). Plutôt que de cibler les faiblesses, la démarche met l’accent sur les points positifs et la manière d’en exploiter le potentiel.
L’analyse systémique, qui vise à repérer la dynamique interne, les freins comme les leviers pour conduire le changement dans une approche 3C (compétences, cohérence, cohésion).
La méthode des six chapeaux, qui permet à un groupe d’imaginer des solutions innovantes en évitant de censurer les idées nouvelles, disruptives, inhabituelles voire dérangeantes.

La conduite du changement made in CAHRA implique ainsi de définir la bonne méthode, celle qui correspond le mieux à l’organisation, sa culture, son modèle managérial et ses ambitions. L’écoute active va permettre de découvrir comment se positionnent les collaborateurs dans la démarche de transformation, et si leur compréhension des enjeux est suffisante pour contribuer réellement au projet de changement. En retour, le manager de transition est attendu pour exposer la démarche aussi clairement que possible, et lui donner du sens : quels sont les accélérateurs, les résistances, les oppositions, les irritants… Il est donc essentiel de se montrer très attentif à l’état du système et à son niveau de maturité, aux facteurs individuels et collectifs qui entrent en jeu, pour identifier les leviers d’action qui seront les plus efficaces.

Un autre incontournable de l’approche du manager de transition CAHRA est la socio-dynamique. Appelée aussi « mouvement par les hommes », cette discipline théorisée par le consultant Jean-Christian Fauvet met en avant des valeurs humanistes et l’importance des interactions dans la vie de l’organisation. La socio-dynamique va notamment favoriser l’intelligence collective, en fournissant des marges de manœuvre aux collaborateurs et en permettant d’identifier les forces et les limites. En s’appropriant ainsi les enjeux, règles et postures, et en contribuant à « border » la mission, le groupe va être davantage impliqué dans le projet et le porter, tandis que le manager de transition va se mettre en retrait pour prendre un rôle – complémentaire et nécessaire – de médiation.

Plusieurs éléments vont jouer un rôle-clé dans la réussite de la conduite du changement. Il s’agit notamment de favoriser la cohérence entre : les priorités à court terme et les axes stratégiques à moyen terme ; ou encore entre ces mêmes priorités à court terme et les projets actuels. Cette prise en compte des différentes temporalités va permettre de cadencer au mieux la démarche. Le succès du projet tiendra aussi au climat de confiance, de transparence, de respect et d’écoute que le manager de transition saura mettre en place et faire vivre.

La conduite du changement nécessite ainsi une approche globale et 360° de la situation, pour prendre en compte l’ensemble des niveaux d’implication.

Pour conclure, voici les autres contextes d’intervention de CAHRA :

Qu’est-ce que la conduite du changement ?