L’amélioration continue, ou comment optimiser votre performance
Définition
Selon la norme ISO 9001, dédiée au management de la qualité, l’amélioration continue est « une activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences ». Concrètement, elle s’apparente à une démarche cyclique de progrès. Dans le monde de l’entreprise, cette dynamique est essentielle pour gagner en efficacité en termes de processus, de satisfaction client ou de réduction des risques. Cette démarche peut aussi contribuer au développement d’une culture de la résolution de problèmes.
L’amélioration continue s’inscrit dans un mouvement progressif et ininterrompu pour contribuer à la création de valeur. Elle ne se situe donc pas dans le champ de l’innovation radicale, dans laquelle le changement nécessite une rupture totale avec certaines pratiques pour en adopter d’autres. Il s’agit de réduire les dysfonctionnements de celles déjà en place, dans une recherche de progrès.
La démarche d’amélioration continue relève du Lean management, lui-même inspiré d’un système mis en place par Toyota dans les années 1970. Cette approche opérationnelle, en faveur du « moins » (lean, en anglais), vise à procurer des conditions optimales de fonctionnement par la réduction des sources d’improductivité et la valorisation des sources de valeur ajoutée. Le Lean management cherche ainsi à optimiser l’ensemble de la chaîne de valeur. À ce titre, il constitue l’une des méthodologies ou approches clés du management de la qualité.
Les outils de l’amélioration continue
L’amélioration continue implique de s’appuyer sur des méthodes, outils et pratiques spécifiques, en associant l’interne à la démarche. Car ce ne sont pas les responsables qualité à eux seuls, ni même les managers des différentes fonctions de l’entreprise, qui peuvent garantir le succès des processus d’amélioration à mettre en œuvre ! En revanche, les « cercles de qualité » – des groupes de travail mobilisant trois à dix personnes pour traiter les problèmes qui les concernent directement – y contribuent pleinement. Cette méthode mise sur l’intelligence du collectif pour identifier et concrétiser les meilleures pistes d’amélioration.
D’autres outils existent, en fonction des objectifs à atteindre :
- La méthode Six-Sigma : créée pour répondre aux enjeux d’amélioration des processus industriels, elle est aujourd’hui utilisée dans de nombreux contextes en appliquant l’outil DMAIC (définir / mesurer / analyser / innover / contrôler).
- La méthode Kanban : elle ambitionne de gérer, tout en les améliorant, les flux de production et d’approvisionnement. Le Kanban, mécanisme de type « juste à temps », permet de distinguer les tâches en cours de réalisation, à réaliser ou terminées.
- La méthode 5S : basée sur 5 familles d’action (trier, ordonner, nettoyer, standardiser, maintenir), cette méthode japonaise vise à optimiser la productivité ou les conditions de travail.
Les étapes de l’amélioration continue
La méthode de gestion PDCA déroule 4 étapes complémentaires de l’amélioration continue, en mettant l’accent sur la dimension cyclique de la démarche.
- Première étape : Plan (planifier)
L’analyse de l’existant va permettre de mieux identifier les axes de progrès, de trouver des solutions opérationnelles avant de mobiliser les ressources nécessaires à leur mise en place. Des indicateurs clés de performance doivent être définis pour évaluer leur efficacité.
- Deuxième étape : Do (réaliser)
Cette phase est dédiée au déploiement des solutions définies lors de la planification, selon les modalités fixées, et réalisée par les personnes désignées – généralement les collaborateurs qui vont bénéficier de l’amélioration des processus.
- Troisième étape : Check (vérifier)
Les indicateurs de performance, définis lors de la première étape, vont permettre de juger de l’efficacité de la démarche. Si les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, des ajustements seront réalisés en revenant à la phase de la planification.
- Quatrième étape : Act (agir)
Cette ultime phase vise à inscrire la démarche d’amélioration dans la durée, en mettant à jour les processus, en communiquant en interne sur les nouvelles procédures… Le cycle peut alors reprendre avec un nouvel axe de progrès.
La vision de l’amélioration continue par CAHRA
Notre ambition ? Tirer parti de la démarche de transformation pour accompagner l’entreprise dans l’amélioration continue de sa performance – business, sociale, RH… Plusieurs spécificités guident l’intervention de nos managers de transition, comme le recours à la méthode Kaizen.
Méthode Kaizen
Le principe de kaizen (de « kai », changement, et « zen », meilleur – que l’on peut traduire par « changement pour le mieux »), est utilisé dans de nombreuses entreprises japonaises depuis une cinquantaine d’années. La méthode Kaizen repose sur l’idée qu’il existe toujours des marges d’amélioration au sein de l’organisation pour gagner en compétitivité.
Plusieurs principes structurent ce qui est avant tout un état d’esprit : une stratégie de petits changements, progressifs et peu onéreux, l’implication de chaque collaborateur en tant qu’acteur de l’amélioration ou encore, une large diffusion des informations.
Les avantages CAHRA pour votre amélioration continue
Le management de transition vous accompagne sur l’ensemble de la démarche d’amélioration, pour :
- Etablir le diagnostic de la situation ;
- Identifier des solutions ;
- Mettre en œuvre un plan d’action ;
- Vérifier son impact ;
- Assurer la pérennité des actions initiées.
Pour favoriser la réussite du projet, le manager de transition va associer les équipes et s’assurer d’obtenir leur adhésion, notamment par la célébration régulière de « Quick Win ». Spécialiste du Lean management, il est en capacité de coordonner et de gérer un programme d’amélioration continue de grande envergure au sein d’un périmètre large, ou de mener à bien un projet plus restreint, portant sur un service ou une business unit, en se concentrant donc sur certains processus d’amélioration en particulier.
En développant une culture de l’amélioration continue, le mode de management à l’œuvre dans l’organisation évolue vers davantage d’implication des équipes.
Pour conclure, voici les autres contextes d’intervention de CAHRA :
