Un positionnement spécifique
Chez CAHRA, les managers de transition interviennent dans une logique de mission. Leur ambition ? Transformer les organisations qui les sollicitent, dans un temps limité et selon des objectifs définis. Leur finalité est la transformation par le management, impliquant la conjonction de deux prérequis :
- Un besoin de ressources dans l’organisation ;
- Un contexte de transformation, de mutation ou de rupture.
Un statut unique
Nos managers de transition sont tous en CDI, ce qui leur offre une sécurité en les libérant des enjeux financiers qui peuvent peser dans la signature d’un contrat de mission. De ce statut découlent une posture équilibrée et saine vis-à-vis du client, et davantage de latitude pour « oser dire », en toute transparence et sincérité.
Une méta-posture indispensable
Tout au long de la mission, le manager de transition doit être dans le système tout en conservant la capacité à s’en détacher pour l’observer, et ainsi être en mesure d’estimer l’impact de ses actions sur ce système. Cette méta-posture est un élément-clé de l’approche CAHRA.
Très expérimenté, il dispose du recul nécessaire pour appréhender la problématique organisationnelle, et de la stabilité émotionnelle indispensable pour relever tout enjeu de transformation. Son rôle ne consiste pas à dire ce qu’il faut faire, mais à mettre en mouvement ceux qui doivent faire. Il n’intervient pas pour changer les équipes, mais pour réussir le changement avec les équipes.
Des qualités humaines fortes
Chez CAHRA, nous attachons la plus grande importance à la capacité à être dans la relation plutôt que dans le jugement. Nos processus de recrutement privilégient les profils présentant des aptitudes réelles à l’écoute active et à l’observation, pour appréhender au mieux les personnes et les contextes. Leur capacité à ne pas se contenter de « copier-coller » et leur maturité professionnelle font la différence pour s’adapter aux spécificités culturelles de chaque organisation.
Ce qui distingue nos managers de transition tient aussi dans leur capacité d’introspection et de remise en question. Ils cherchent à entraîner l’interne pour favoriser le changement et l’ancrer dans l’organisation, au lieu de miser sur le pouvoir et l’obéissance. Leur intervention va notamment viser à supprimer la courbe de résistance du changement ; ils misent donc sur une approche modélisante pour démontrer que leur posture est la bonne, qu’ils sont capables de faire émerger le changement et de générer les comportements correspondants – aussi bien de la part du donneur d’ordre que des équipes. Une transformation, pour être efficace, ne peut être imposée : elle doit être comprise et acceptée. La résistance s’efface à mesure que le changement devient la nature même de l’organisation.
Les trois compétences-clés de nos managers de transition
- L’intelligence émotionnelle : guidé par la résonnance de situations antérieures, et les conséquences des actions alors enclenchées, le manager de transition peut être tenté de suivre « l’autoroute émotionnelle » – le chemin le plus court, alimenté par ses expériences. Or il faut être capable d’en sortir pour privilégier des chemins de traverse et identifier chez soi, et chez les autres, les éléments émotionnels qui permettent de résoudre la problématique actuelle.
- L’adaptabilité et une forme « d’agilité mentale » : elles permettent de repérer les composantes du système sur lesquelles il va falloir mettre l’accent dans la démarche de transformation ; les points bloquants, les leviers et les opportunités.
La compréhension des biais cognitifs, comme le biais de confirmation, qui consiste à privilégier les informations en phase avec nos hypothèses préalables, et à sous-estimer celles qui ne les valident pas. Il n’est pas possible d’échapper totalement au phénomène, mais le fait d’en avoir conscience permet d’en limiter les effets.
